Häppchen aus der neuen Arbeitswelt 4.0. – das „New Work Quartett“ von @QundG angewendet auf die @Datev

Die Kollegen in der Datev entdecken immer mal wieder was spannendes. Ein Scrum Master hat Leute von „Quäntchen und Glück“ auf irgendeiner Konferenz getroffen und hat ein „New Work Quartett“ bekommen. Klingt spannend, zumal das Thema mich hier schon seit Jahren beschäftigt: SEMCO als Vorreiter aus den 1980er Jahren, unsere selbstorganisierte Software-Firma aus den 1990ern, alles was mit Agilität zusammenhängt, die „Augenhöhe“-Bewegung in der deutschen Arbeitswelt, Frederic Laloux‘ „Reinventing Organizations“, und schließlich meine Arbeit der letzten Jahre mit den Führungskräften der Datev.

Puh! Ganz schön spannend. Also schreibe ich an jacob.chromy@qundg.de und bekomme netterweise auch so ein Quartett zugeschickt. Wenn ich beim Durchblättern Informationen brauche, kann ich auf der Website von QundG zu den einzelnen Themen mehr lesen.

Schließlich wähle ich mir 3 Quartette, die ich hier mal schnell Revue passieren lasse:

1. Die Dinge, die es in der Datev schon „immer“ gibt. – Dazu muss man wissen: Datev war ein Startup der 1960er Jahre, ist als Genossenschaft von Steuerberatern gegründet worden und war seitdem ein stetig wachsendes IT-Unternehmen. In Laloux‘ Farbensprache würde ich es als gelb-grün bezeichnen – eine mitarbeiterorientierte Hierarchie. Dazu passt mein erstes Quartett:

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Als ich vor 4 Jahren zu Datev kam, waren die Arbeitszeiten bereits flexibel. Es gab schon Leute, die von Zeit zu Zeit im Homeoffice arbeiten konnten, und Überstunden werden generell abgefeiert. Daneben gibt es eine ganze Menge soziale Wohltaten für die Mitarbeiter. Getränke sind nicht ganz for free, aber in enger Näherung. Im Sommerhalbjahr kostet eine Flasche 0,75 Mineralwasser 12 Ct. Der Latte Macchiato wird das ganze Jahr über für 57 ct von einem hyperintelligenten Automaten hergestellt. – Günstiges Mittagessen, dazu den Zwischenverkauf, Automaten, Sofaecken, Massagesessel… Ok, lassen wir das.

2. Interessante Neuerungen der letzten 5 Jahre:

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Arbeitsgruppen gibt es viele: „Communities of Practice“ wurden in den letzten 5 Jahren für alle möglichen Rollen und Themen gegründet, von der sehr aktiven Software Craftmanship Community bis zum Austausch für agile Führungskräfte. Aber auch für Veränderungsthemen haben wir solche gegründet, fast immer hierarchie- und rollenübergreifend.

„Usability Testessen“ mit echten Endkunden gibt es bei den neueren webbasieren Produkten.

Digitale Weiterbildung: Unsere Weiterbildungsabteilung setzt nicht mehr nur auf Präsenzkurse, sondern hat längst virtuelle Sites wie „Lynda“ für uns eingekauft.

Bewerber: Kollegen, die sich beispielsweise dafür interessieren, sich auf eine der Stellen bei uns in der Entwicklung zu bewerben, werden regelmäßig mit Bewerber-Lounges mit Häppchen und im letzten Jahr auch schon einmal mit gemeinsamem Grillen beglückt. Dort können sie dann eine ganze Reihe Leute aus der Entwicklung kennen lernen, mit denen sie über unterschiedliche Stellen, aber auch über agile Methoden und Communities sprechen können.

3. Nicht exakt gleiche, aber ähnliche Innovationen wie diese von QundG können wir auch schon anbieten:

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Aus Hackathon und Quarantäne wird unsere „Schatzsucherwoche“: ein cross-funktionales Team aus Mitarbeitern und Kunden zieht sich für eine Woche irgendwohin zurück – ohne Mail, ohne Telefon – und entwickelt aus ein paar Ideen eine User Journey und setzt diese prototypisch um – ähnlich wie im „Sprint“ bei Google.

Eine „Quäntrale“ haben wir auch: Unser IT-Campus ist schon seit dem Erstbezug in 2015 ziemlich cool eingerichtet, mit vielfältigen Rückzugsräumen und roten Sofas. Seit 2018 ist das obere Stockwerk für Activity Based Working noch vielfältiger neu hergerichtet, für zwei große Produktteams nach ihren jeweiligen Wünschen und Bedürfnissen. Terasse und vier sonnige Innenhöfe locken uns, und der Park mit Rosengarten auch die gesamte Nachbarschaft an die Sonne.

Offsites haben wir auch für alle möglichen Gruppen, und es geht hier ebenso um das bessere Kennenlernen und um eine gemeinsame Sicht der Dinge zu bekommen – vom Agilen Transitionsteam mit 5 Leuten über den Scrum Master Tag mit 70 Leuten bis hin zum Learnathon für alle Führungsrollen mit mehreren Hundert Leuten im VIP-Bereich des Stadions.

So, das war der Quartett-gestützte Einblick in die Arbeitswelt 4.0. bei der Datev. Natürlich hat „Quäntchen und Glück“ noch ein paar andere Themen zu bieten. Nicht ohne Grund haben sie ja 32 Karten herausgegeben. Wer die anderen kennenlernen will: siehe oben.

Permafrostböden #agil auftauen – ein Open-Space-Thema beim #ScrumDay2018

Dieses Problem kennen alle, die in einer historisch gewachsenen Hierarchie agile Methoden einführen. Das Top-Management weiß, dass man sich zu einem Kunden- und Mitarbeiter-zentrierten Unternehmen mit kurzen Feedback-Schleifen wandeln muss, um heute am Markt zu bestehen. Die Mitarbeiter lernen die Methoden, wenden sie an und fühlen sich meist bald besser, weil sie mehr positives Feedback bekommen und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Wenn – Ja wenn ihnen nicht der „Permafrostboden“ in die Quere kommt, die zwei bis viele Schichten des mittleren Managements dazwischen. Was tun?

Das war grob die Fragestellung, die ich im Open Space beim Scrum Day in Filderstadt klären wollte. Daraufhin kamen etwa 40 Kolleginnen und Kollegen aus kleinen bis ganz großen Unternehmen, von denen so einige bekannten, auch Elemente dieses Permafrostbodens zu sein. Allen war aber gemeinsam, dass sie das Thema ernsthaft und ohne Polemik diskutieren wollten, denn es ist zweifellos real.

Wer sind diese Führungskräfte und wie sind sie in ihre Positionen gekommen?

Oft in einer ganz anderen Zeit und mit einer anderen Motivation, als wir heute brauchen würden. Das existierende System hat sie für bestimmtes Verhalten belohnt oder bestraft, in diesem System waren sie erfolgreich. Deshalb kann der Change im Extremfall eine Generation lang dauern, war da zu hören.

Das ist natürlich für viele zu lang. Wo es oft funktioniert, ist wenn eine Firma so wirklich am Abgrund steht, Zehntausend Meter tief, für alle sichtbar, und man dann einen tiefgreifenden Umbau in die richtige Richtung vornimmt. Für die anderen Unternehmen, vor allem die, die richtig lang schon erfolgreich sind, heißt es, die Führungskräfte nach und nach abholen und auf ihre Ängste richtig reagieren.

Welche Ängste haben sie?

Für sich selbst fürchten sie den Verlust von Position und Gehalt, Macht, Status und Anzahl der Mitarbeiter. Sie haben Angst davor, dass Teams zwar Entscheidungen treffen, aber sie weiter dafür verantwortlich gemacht werden. Sie fühlen sich verantwortlich für ihr Mitarbeiter, dass diese den Change schaffen und nicht unter die Räder kommen. – Daher müssen wir diese Führungskräfte überzeugen, dass die Veränderung gut für sie und für die Mitarbeiter ist, und ihnen ermöglichen, sie aktiv mit voran zu treiben.

Was ist der Knackpunkt der Veränderung?

In der neuen Organisation gibt es selbstorganisierte cross-funktionale Teams, die sich miteinander koordinieren über priorisieren Backlogs, Product-Owner-Meetings, Scrum of Scrums und Communities of Practice. Jedenfalls nicht rauf und runter über Hierarchien. Es braucht also weniger Führungskräfte, und alle in neuen Rollen:

  • Peoplemanager kümmern sich als Sparringspartner und Coach um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter
  • Wer fachlich firm ist, die Kunden gut versteht und priorisieren kann, wird Product Owner, und
  • Wer gerne den Teams Hindernisse aus dem Weg räumt und Prozesse vereinfacht, wird Scrum Master.

Wie kann man die Führungskräfte beim Change mitnehmen?

Am häufigsten wird genannt, dass man die Führungskräfte aktiv in die Veränderung einbeziehen muss. Zunächst einmal gibt es da zwei Hindernisse: die genannten Ängste, und das nötige Know-How.

Für beiden braucht man Geduld und Offenheit und spezielle Veranstaltungen, bei denen sich die Führungskräfte miteinander die neue Arbeitsweise quasi erarbeiten. Aus verschiedenen Firmen wurde berichtet, dass es Veranstaltungen gab, wo sie lernen, im Team miteinander an Lösungen von Problemen zu arbeiten, ähnlich wie wir das auch in der DATEV gemacht haben. Man erarbeitet mit den Führungskräften, welche der neuen Rollen wofür verantwortlich sein wird. Es wird auch ein auf die FK zugeschnittenes Fortbildungsangebot zusammengestellt.

Sehr gut ist es auch, von anderen in derselben Situation zu lernen: Führungskräfte aus ähnlichen Unternehmen oder anderen Teilorganisationen sprechen über ihre Erfahrungen mit dem Change, und sie nehmen die andren mit z.B. in öffentliche Reviews ihres Produktes, wo die Teams nach jedem Sprint ihre Fortschritte zeigen. Wer die Energie und den positiven Spirit in so einem Review erlebt hat, wird deutlich weniger Angst um seine Mitarbeiter haben.

Das Top-Management verspricht, dass jeder der die Veränderung mitmacht, im neuen Job mit der bisher erreichten Position und dem Gehaltsniveau einsteigen wird. Gleichzeitig verändern sie das System, d.h., wofür man in der neuen Organisation gelobt und befördert wird oder Gehaltserhöhung bekommt, orientiert sich am Bedarf einer agilen Organisation. Ebenso, ob man noch beurteilt wird und wie.

Für jede Teilorganisation, welche Agil wird, erarbeitet ein Agiler Coach mit dem Führungsteam die neue Ablauforganisation. Dabei wächst das Führungsteam mit der Zeit zu einem echten Team zusammen, und durch eigenes Erleben wird ihnen in 1 bis 2 Jahren klar, welche Rollen gebraucht werden, und auch was ihre eigene beste Rolle ist. Mit etwa Glück passt das dann auch schon von der Menge her, andere gehen dann weiter in die nächste Teilorganisation.

Für jedes Produkt in den ersten Monaten der Veränderung braucht man aber auch mindestens eine Führungskraft mit breitem Kreuz und guten Kommunikationsskills, die bei den Managern weiter oben Stakeholder-Management betreibt. Denn es passiert alles Mögliche, vor allem kommt erst mal die bekannte Abwärtsbewegung bevor es aufwärts geht, und das muss man miteinander aushalten, ohne in Panik zu verfallen.

Alle Ebenen von Führungskräften muss man gesondert abholen. Es gibt zwei Maßnahmen, mit der man die Ebenen weiter oben für die Veränderung aktiviert:

  • Statusberichte werden abgeschafft! Das fördert die Teilnahme auch des höheren Management an Reviews. Es ist natürlich manchmal aufgrund der Menge nötig, noch ein übergeordnetes Review auf gröberem Korn zu machen.
  • Impediments, also Hindernisse, die in den Teams nicht gelöst werden können, werden nach oben ans Management eskaliert. Dabei kann man festlegen, wie lange sie maximal in jeder Hierarchie-Ebene zur Lösung brauchen dürfen, bis sie weiter nach oben eskaliert werden.

Es gibt natürlich auch hoffnungslose und sogar toxische Fälle, da waren sich auch alle einig. Wenn bei jemandem Position, Geld und Macht die Hauptmotivation für die Karriere waren und auch Monate der Veränderung keine anderen Motive hervorgelockt haben, und die ganzen Trainings und Workshops umsonst waren, dann muss man halt schauen, ob es noch eine un-agile Ecke im Unternehmen gibt, sonst kann so jemand ganze Teams demotivieren und an der Selbstorganisation hindern.

Demokratie im Unternehmen: Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“

Buch: "Reinventing Organizations"Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“ ist ein besonderes Wirtschaftsbuch: es handelt von Firmen in Selbstorganisation – das ist außerordentlich spannend und trifft einen Megatrend des aktuellen Jahrzehnts.

Frederic Laloux gibt erst mal den soziologisch-historischen Kontext der Menschheitsentwicklung seit der Steinzeit, und  ordnet in diesen die Organisationstypen ein, die in diesem Kontext jeweils möglich und auch vorherrschend waren. Dabei entwickelt er ein Farbspektrum für Organisationen, von Infrarot bis zu heutigen orangen, gelben und grünen Organisationen jeweils mit ihren Hauptmerkmalen: ihre Grundannahmen über die Welt, ihre Fähigkeiten, zu planen, mit Komplexität umzugehen, zu skalieren, und auf unerwartete Ereignisse zu reagieren. Organisationen mit völlig unterschiedlichen Wertsystemen koexistieren und konkurrieren. Heute – in den letzten paar Jahrzehnten kommen Organisationen ins Spiel, die vielleicht erst aufgrund der komplexen Erfahrungen von Menschen in der heutigen Welt möglich sind, und die die Fähigkeit haben, sich selbst zu steuern und in kurzen Iterationen weiter zu entwickeln.

Ich finde diese Sichtweise interessant, zumal er sie auch auf die menschliche Entwicklung anwendet:  Als Mensch kann man mit zunehmender Reifung seiner intellektuellen und sozialen Fähigkeiten von verschiedenen Farbstufen aus agieren. Das wird aber mit  beeinflusst von den Anregungen, die die Umgebung gibt, die Systeme, in denen die Menschen leben. Eine Schule, die im hierarchisch-gelben Muster erstarrt ist, wird also keine große Menge evolutionärer Kreativwesen hervorbringen – wenn nicht der Mensch solche Anregung in anderen Organisationen in seiner Umgebung findet.

Ist in der gelben Organisation alles bereits festgelegt durch die Stellung des Menschen in der Organisation (Schule, Kirche, Armee), so ist in der orangen Organisation alles abhängig von den Zielen, die man dem Mitarbeiter setzt und die er in egoistischer Weise zu erreichen versucht, um seinen Bonus zu verdienen (so die Konzern-Philosophie seit den 1990er Jahre).  Grüne Organisationen gibt es, wenn überhaupt, im non-profit Bereich, mit Konsensentscheidungen und Gleichlohnprinzip.

Die neuen, evolutionär-petrolfarbenen Organisationen gehen von einem fundamental anderen Weltbild und Menschenbild aus als ihre Vorläufer: Es gibt Vertrauen in den Gemeinsinn des Individuums, ohne dass alle gleich sein müssen, oder auch nur das gleiche wollen. Man traut den Menschen zu, unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse in einen gemeinsamen Kontext zu bringen. Die Einzelnen dürfen unterschiedlich stark beitragen, und man traut ihnen sogar zu, diese unterschiedlichen Beiträge untereinander gerecht zu bewerten. Das Menschenbild dieser Organisationen geht nicht von einer inhärenten Begrenzung, sondern einer nahezu unbegrenzten Lernfähigkeit der Menschen aus. In der Selbstorganisation in bunt gemischten Teams liegt die Fähigkeit, sich leicht an die Notwendigkeiten der Kunden anzupassen, auszuprobieren, zu lernen, und mehr richtige Entscheidungen zu treffen als hierarchische Organisationen das können. Dabei wird die Firma nicht als Maschine mit festgelegten Prozessen gesehen, sondern als lebender Organismus.

Die Beispiele aus der Realität, die der Autor heranzieht, sind dabei erfrischend unterschiedlich, hier nur 4 von rund einem Dutzend:

  • Buurtzong – eine gemeinnützige Firma für häusliche Altenpflege in den Niederlanden (7000 Mitarbeiter/innen)
  • FAVI – ein Hersteller für Spezial-Metallteile in Frankreich (500 Mitarbeiter/innen)
  • Morning Star – ein Lebensmittelverarbeiter in den USA (400-2400 Mitarbeiter/innen)
  • Sun Hydraulics – eine globale Firma für hydraulische Komponenten global (900 Mitarbeiter/innen)

Diese Organisationen, so unterschiedlich ihr Arbeitsgebiet und ihr Markt sein mögen, haben viele wichtige Probleme und Fragen ähnlich gelöst.

  • Die Grundstruktur besteht aus übersichtlichen Teams, die sich selbst verwalten und organisieren.
  • Die Teams kümmern sich um Einstellungen, Gehaltshöhe, und Beurteilung / Feedback
  • Es gibt kein mittleres Management, sondern in der Regel nur Coaches, oder aber auf Zeit oder für ein bestimmtes Projekt gewählte Führungskräfte.
  • Es gibt eine hohe Transparenz bei allen wichtigen Informationen
  • Entscheidungsprozesse sind radikal vereinfacht. Es besteht die Möglichkeit für Mitarbeiter/innen, Entscheidungen nach einem Konsultationsprozess direkt zu treffen
  • Ein Grundprinzip ist Vertrauen statt Kontrolle nach dem Motto „Wir sind alle erwachsen“.
  • Die Betriebe haben meist auch einen expliziten Wertekodex, den sie mit den Mitarbeiter/innen erarbeitet haben und den sie neuen Mitarbeiter/innen vermitteln
  • Umgang miteinander und Konfliktlösung sind wichtige Trainingsthemen

In einem früheren Blogeintrag habe ich die brasilianische Firma Semco SA besprochen, die sich bereits seit den frühen 1980er Jahren  in Brasilien in eine selbstorganisierende Firma umgewandelt hat. Sie ist den beschriebenen Fällen sehr ähnlich. Faszinierend finde ich an den Beispielen, dass Selbstorganisation nur Vorteile zu haben scheint: Die Ergebnisse liegen alle weit über dem jeweiligen Branchen-Durchschnitt in Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Es gibt meist eine sehr niedrige Fluktuation der Mitarbeiter/innen gepaart mit hoher Zufriedenheit und Motivation. Es gelingt diesen Firmen außerordentlich gut, plötzlich auftretende Probleme zu lösen, wie auch sich an Krisen und veränderte Marktgegebenheiten anzupassen.

Wenn man bedenkt, dass es in vielen Beispielen, wo langjährig erfolgreiche Firmen plötzlich vom Markt verschwinden, daran liegt, dass das Management nicht in der Lage ist, wirklich gute Entscheidungen zu treffen die die Situation fundamental ändern, während in der Belegschaft oft schon lange warnende Stimmen zu hören waren, dann kann es gut sein, dass die selbstorganisierende Firma zur vorherrschenden Gruppe im 21. Jahrhundert werden wird. Auf jeden Fall zur interessantesten.

Werfen wir abschließend einen Blick auf „agile“ Firmen, die Softwareprodukte entwickeln, so ist unter den in den letzten Jahren gewachsenen, erfolgreichen Firmen auch so manche zu finden, die ähnliche Konzepte wie die in dem Buch beschriebenen verfolgt. Demokratische Strukturen in der ganzen Firma harmonisieren nun mal viel besser mit agiler Entwicklung als eine „Command-and-Control“-Hierarchie. Z.B. habe ich in letzter Zeit die Beiträge von Henrik Kniberg, agiler Coach bei Spotify, angeschaut, z.B. seinen Vortrag Culture Over Process“ (agile66, Bangkok, 2013) – Hier ein Video und die Folien dazu. Bei dieser Firma sind trotz rasanten Wachstums auf über 300 Entwickler demokratische Strukturen, selbst organisierende Teams, Coaches, und eine agile Kultur in der DNA enthalten. Hier sieht man auch deutlich, dass agile Praktiken sich viel schneller und nachhaltiger entwickeln, wenn die Organisation drumherum nicht hierarchisch ist, und Entscheidungen wirklich auf der niedrigst möglichen Ebene getroffen werden. Von solchen Firmen mit agiler Kultur werden wir noch viel hören!

Die ALE2012 Unconference ist vom 29.-31.8.2012 in Barcelona

Das europäische Agile und Lean-Netzwerk trifft sich in diesem Jahr in Barcelona – der Termin steht jetzt fest.
http://ale2012.alenetwork.eu/2012/01/10/meet-barcelona-on-29th-31st-august/

Diese „Unkonferenz“, die 2011 zum ersten Mal mit 225 Teilnehmer/innen aus 28 Ländern in Berlin stattfand hat eine besodere Bedeutung für die europäische Gemeinschaft derjeniger, die mit agilen Methoden Softwareprojekte durchführen und die diese Methoden verbreiten. Das Ale-Network hat sich im Februar 2011 auf Anstoß von Jurgen Appelo in LinkedIn gegründet und war sehr schnell auf mehr als Tausend Mitglieder angewachsen. Es steht für ein wachssendes europäisches Selbstbewußtsein in der Softwarecommunity, aber auch für eine unglaubliche Vielfalt von Nationalitäten und Kulturen. Es eint uns alle, dass wir in selbstorganisierenden Teams qualitativ hochwertige Software für die Nutzer herstellen wollen. Dabei reicht das Spektrum der Teilnehmer/innen von Betreibern kleinen Startups bis hin zu Angestellten aus großen traditionellen Firmen, die im Entwicklungsbereich von der Beweglichkeit eines Öltankers zu der von vielen kleinen Speedbooten gelangen möchten. Studierende und Dozenten von Universitäten sind ebenso vertreten, wie unabhängige Beraterinnen und Buchautoren. – Das Spektrum der Veranstaltungen reicht vom Vortrag über Workshops bis hin zu großen Anteilen von „Open Space“, wo Teilnehmerinnen spontan Diskussionsgruppen zu Themen anbieten.
Wir freuen uns auch in diesem Jahr auf viele interessante Beiträge. In den nächsten Tagen wird sich die Programmgruppe das erste mal treffen, und bald können dann die ersten Beiträge eingereicht werden.

Rückblick auf’s vergangene Event:
http://andreasagileblog.blogspot.com/2011/09/incredibly-intensive-1st-ale2011.html