Hierarchie oder Innovation? – Unternehmen müssen sich entscheiden!

Am Freitag veröffentlichte die Süddeutsche Zeitung einen Artikel, auf den ich schon seit Wochen gespannt war: Was sind eigentlich die Root-Causes des Abgasskandals bei VW? Wie konnte eine falsche und illegale Entscheidung getroffen und über Jahre aufrechterhalten werden, bei der es so offensichtlich war, dass sie dem Unternehmen bei der Aufdeckung so massiv schaden würde?

Der Artikel von Caspar Busse und Alexander Hagelüken „Nie mehr rumschreien“ beginnt mit einem Zitat aus Gesprächen mit VW-Mitarbeitern: „Wer aufgemuckt hat, ist niedergebrüllt worden“. – Sie berichten von einer Firmenkultur, die weder Kritik noch alternative Lösungen zuließ.

Sie zitieren Psychologieprofessoren und Wirtschaftsforscher, die klar die Nachteile hierarchischer Strukturen im schnellen Wandel des 21. Jahrhunderts ansprechen und auf Beispiele anderer Konzerne verweisen, die den Wandel geschafft haben oder auf dem Weg dahin sind. Guido Hertel, Direktor des Instituts für Psychologie an der Uni Münster, erklärt, Globalisierung, Digitalisierung und kürzere Produktzyklen sprächen dafür, die Mitarbeiter stärker an Entscheidungen zu beteiligen. Die Firmen würden so schneller und effektiver: „Viele Konzerne führen flache Projektstrukturen ein, um flexibel und innovativ zu sein“.

Post-Chef Frank Appel wird damit zitiert, der ganze Konzern müsse über Vertrauen geführt werden, um die maximale Leistung der Mitarbeiter zu erhalten: „Wenn man Vertrauen geschenkt bekommt, schüttet man Glückshormone aus, ähnlich wie beim Verlieben “ und „Am Ende kommt es natürlich darauf an, wie man mit Kritik und eingestandenen Fehlern umgeht“.

Logisch, dass VW-Konzernchef Matthias Müller einen Kulturwandel ankündigt, wonach frisches Denken und offenes Äußern von Zweifeln möglich sein sollen. Im Interview mit Thomas Sattelberger, ehemals Personalvorstand bei Continental und der Telekom, in derselben Ausgabe, sagt dieser allerdings zum Thema Kulturwandel für VW: „Es müssen die alten Seilschaften aufgebrochen werden, in denen einer wie der neue Oberkontrolleur Pötsch hängt. Dann müssen die Systeme der Zielsetzung, Beförderung, Vergütung und die Privilegien radikal überprüft werden. […]. Am Ende muss das Führungstraining auf den Kopf gestellt werden, um offene Reflexion und Selbstkritik zu erreichen.“ Und „VW erzeugt mit seinen Rekrutierungen und Beförderungen Klone. Mir sagte ein junger VW-Ingenieur, er hätte als Erstes das Gewerkschaftsbuch unterschreiben müssen. So bricht man ideologisch das Genick. Man kommt nur durch Wohlverhalten nach oben. Eine gute Firma fördert Querdenker und Einsteiger.“

Diese ganzen Erkenntnisse sind ja nicht neu. Es gibt ja in der Wirtschaft weit über Deutschland hinaus die Bewegung in Richtung Werteorientierung und Selbstorganisation in flachen Hierarchien oder gar ohne Hierarchien, die mit dem Thema „Augenhöhe“ angesprochen werden. Der CEO von 3M, William Mc.Knight, führte schon seit den 30er Jahren die Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein und forderte 1948 in seiner Business-Philosophie eine fehlertolerante Kultur: „Manager, die destruktive Kritik äußern, wenn jemand einen Fehler macht, töten den Drang zur Initiative in den Mitarbeitern ab.“

In den 80er Jahren begann der radikale demokratische Wandel der bereits in anderen Posts erwähnten Firma SemCo, der zu einer beispiellosen Steigerung von Rentabilität und Dieversifizierung führte.

Nach 2000 haben z.B. Firmen wie Ericsson einen massiven Wertewandel angestoßen, mit dem auch eine tiefgreifende Änderung der Firmenkultur einhergeht. Der Finnische R&D-Leiter Harri Oikarinen verdeutlichte bei der XP2015-Konferenz in Helsinki, dass das Bild der Firma zunehmend von der Hierarchie zum Netzwerk geht, und die Manager von einst schrittweise von „Leadern“ und „Enablern“ abgelöst werden.

Wie geht nun der Kulturwandel vor sich? – Interessanterweise sehen die Autoren der Artikel in der Süddeutschen Themen wie Agiles Projektmanagement auch kritisch:

Der Soziologe Norbert Huchler vom Münchner Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung habe beobachtet, dass sich in als modern gepriesenen Organisationsformen wie Zielvereinbarungen oder agilem Projektmanagement oft mehr Hierarchie versteckt als gedacht. Etwa, wenn Mitarbeitern in einem Team der nächste Arbeitsschritt vorgestellt wird und sie abschätzen sollen, wie lange sie brauchen – wodurch ein Unterbietungswettbewerb entsteht. „Das sind letztlich Instrumente, um den Leistungsdruck hochzuhalten. Sie folgen dem Menschenbild, wonach Beschäftigte nichts mehr tun, wenn der Chef weniger kontrolliert.“

Klar, bei solchen Aussagen, die die „klassischen“ Zielvereinbarungen mit der „agilen“ Abschätzung von Arbeitspaketen in einen Topf werfen, schütteln sich erst mal die Fachleute. Man darf aber nicht vergessen, dass Methoden nie im größten Teil der Fälle vollständig und richtig angewendet werden, sondern gerade die Agilität ja oft in der untersten Hierarchieebene stecken bleibt, und letztlich nur mehr Transparenz nach oben die Folge ist – ohne eine entsprechende Umsetzung von Vertrauen und Transparenz nach unten, ohne echte Selbstorganisation, ohne Pull-Prinzip, und ohne Einfluss der Mitarbeiter darauf, mit welchen Mitteln sie welche Projekte realisieren, inklusive ihrer notwendigen ständigen Weiterbildung.

Claudio Perrone stellt das mit diesem sehr treffenden Bild in seinem Vortrag „Terraforming Organizations“ dar, wo es genau darum geht, den Kulturwandel in Richtung Agilität über die unterste Ebene hinaus zu bringen:

Slide from "Terraforming Organizations" by Claudio Perrone.

Slide from „Terraforming Organizations“ by Claudio Perrone.

Wenn die gesamte Hierarchie der Organisation immer noch dem „X-Modell“ des Menschen folgt – „Menschen müssen kontrolliert und überwacht werden“-, während das Agile Projektmanagement vom „Y-Modell“ ausgeht – „Menschen wollen sich entwickeln und großartiges leisten“, wird eine agile Transition immer unvollständig sein und nur dazu führen, dass Unmengen von sinnloser Arbeit mit höherer Effizienz durch die Teams getrieben wird. Noch dazu wird dabei ignoriert, dass Agilität eine nachhaltige Arbeitsmenge und –geschwindigkeit erfordert („sustainable pace“), die Teams sich ständig weiterbilden und ständig ihre Vorgehensweise verbessern verbessern müssen.

Wie der große Management-Guru Peter Drucker sagte, gibt es nicht so nutzloses, wie etwas effizient zu tun, was überhaupt nicht getan werden sollte.

Agilität funktioniert also nur dann, wenn sie auf allen Entscheidungsebenen angewandt wird: Wenn schon die Auswahl der Projekte und neuen Produktmerkmalen nicht nach dem zufälligen Zusammentreffen eines Vorstandes mit einem einflussreichen Kunden im Golfclub erfolgt, sondern nach Kriterien, die den ganzen Markt betrachten, und durch die intensive Verwendung von Experimenten und Feedbackschleifen.Viele der neuen Software-Giganten, die in den letzten Jahren ganze Industrien vom Markt verdrängt haben, folgen dem „Lean Startup“- Muster mit Experimenten, kurzen Feedback-Zyklen und intensivem Kundeneinbezug, wie etwa Spotify und Netflix. So werden die Perlen unter den Ideen identifiziert, und sinnlose Zeitfresser landen recht zuverlässig im Papierkorb.

Daher ist es auch kein Zufall, dass in der bereits erwähnten Firma 3M seit den Zeiten von McKnight bis heute jeder Mitarbeiter 15% seiner Arbeitszeit einfach herumexperimentieren darf, ohne von irgendeinem Backlog zu arbeiten. Auch das ist Teil einer innovativen agilen Organisation, sei es in dieser Form, sei es in Form von „Ship it days“ oder „Hackathons“, die sich von der australischen Firma Atlassian aus in den letzten 10 Jahren über die IT-Welt verbreitet haben.

So schafft man Innovation und sorgt dafür, dass sie auch in Produkte umgesetzt wird.

Self-organizing companies start to shape the world differently

The book „Reinventing Organizations“ by Frederic Laloux is a very special kind of economy book: it talks about self-organization in modern companies. This is a very hip topic today and one of the mega trends of the current decade.

reinventingOrganizationsInterestingly the author gives first the sociological and historical context of mankind since Stone Age. He relates to each context the types of organizations that have been possible and that have mainly existed in this context: their basic assumptions about the world and about human beings, their ability to plan, to scale, to deal with complexity and to react to unexpected events. During all these ages, it was possible that organizations with totally different value systems and organization level co-exist and compete, and today they do as well. Now in the last couple of decades organizations emerge that are only possible because of the complex experience in the modern world, and that are able to self-organize on team level and organization level and evolve their own organization in very short cycles. He gives all these organizations roughly spectral colors to distinguish them.

In the context of companies, the following colors apply:

  • The amber organization is ordered hierarchically, and the hierarchy level of a person is already clear from the beginning. This is traditional school, army, church, and the start of industrialization.
  • In the orange organization, there is as well hierarchy, but a person can grow if he/she meets the goals that the company has set for him, and can earn more. These companies see mainly selfishness as driver for doing better and receiving a bonus. Both orange and amber companies have a “machine” model of the company.
  • The green organizations give everybody the same, rely on consensus, and want to do good things for the world. These are mainly social organizations, they can also be companies like the famous Berlin newspaper “taz”.Only good people can work in such organizations.

Now the new evolutionary-teal organizations have a fundamentally different view of the world and the human being: they trust in the common sense and the social sensitiveness of the individual, without postulating that everybody needs to be similar or even have similar needs and wishes. They trust people to collaborate across different goals and needs, and to bring all this into a common context that makes sense for all of them. They trust people to make different contributions and they trust the team to evaluate these. Human beings in a teal organization are trusted to be able to learn nearly without limits, going beyond job titles and role names in self-organizing cross-functional teams, learn about their customers and their needs, and improve the ability of their company to fulfill these needs. Seeing the company as a growing, living organism helps them to take much more good decisions than in the machine context.

This is no speculation – the author gives lots of examples from the work life of more than a dozen very different companies, here are four examples:

  • Buurtzong – a social company for elder care in the Netherlands with 7000 people
  • FAVI – a producer of special metal parts in France with 500 people
  • Morning Star – a food processing company from the US with 400-2400 people depending on the season
  • Sun Hydraulics – a global company for hydraulic components with 900 people

All these organizations, however different in location, purpose and size, have solved a couple of fundamental problems in similar ways.

  • Their basic structure is team oriented, with teams that are self-organizing and self-administering.
  • The teams care about hiring, pay and personal feedback
  • There are no middle managers, mainly there are only coaches, or they elect project managers for a certain project for a limited time
  • There is a high transparency of all information for everybody
  • Decision taking is not based on consensus, rather decisions can be driven by an individual after consulting, listening to and considering input from all relevant colleagues
  • A basic principle is trust instead of control – any adult can be trusted to take reasonable decisions
  • Most of the companies have an explicit value system that they have created with the members, and which new members will learn in trainings
  • Important training topics are communication, collaboration and handling conflict

In an earlier blog post I wrote about the Brazilian company Semco SA which started already beginning of the 1980 to transform into a self-organizing company. It does also a lot of things similarly. All of these companies are also very successful compared to competitors in their area, in growth, margin, and customer satisfaction. It also seems that they have a much higher ability to manage crisis and adapt to changing markets and situations than traditional hierarchical companies. So it can happen that these companies will be the most important actors in the 21st century’s markets. It would at least not be a surprise to me, because in the same way as the modern democracies are more able to sense things happening and react to them than it was the Soviet Union with their top-down 5-years-plans, a self-organized company relies on the senses, minds and hearts of many people, not of a few.

HenrikKniberg-CultureOverProcess-OrganicStructureStrangely, no software companies are mentioned in Frederic Laloux’ book. – Looking to the area of software development, the combination of self-organizing company culture with agile methods and lean startup principles seems to be the most successful in the last couple of years. In principle, lean startup and agile companies have the self-organizing company culture in their DNA. However, it can happen that it gets lost when the company grows, or the CEOs do not have a real good value system. An interesting case of a rapidly growing company with a genuine agile culture is Spotify – at least according to their agile coach Henrik Kniberg. In this presentation (video here, and the slides) he is talking about their agile company culture. There are many others said to fall into this category, like Google, Twitter, salesforce.com, Dropbox, Netflix, Streetspotr – at least all of them are using agile and lean startup methods from the beginning, yet it is not guaranteed that all these companies have also a self-organizing company culture in the organization above and around the teams. But there are much more of them than we know, and I am sure that soon there will be much more of these companies around, looking forward to it!

Great places to work: learning from SEMCO

A couple of weeks ago in Karmakonsum, a German blog for eco fair life style and economy, I came across Ricardo Semler and SEMCO – the incredibly successful Brazilian company that is directed mostly by its workers and employees since the 1980es. How did I not discover it earlier? Now that I have read Semler´s book „Maverick“ from 1993, I have found a lot of good things to learn for companies who want to get really agile and lean beyond software development departments.

At SEMCO they have proven it is possible to get rid of basically all kind of bureaucracy, if you start treating your employees as adults.
Written down process manuals are replaced by common sense, expanded knowledge, plus motivation to do your work in the best possible way to make your company succeed. Control and the needed to ask for permission for all kind of small things can be reduced to a minimum, from travel expenses to lunch invitations – if you just ask everybody to employ common sense, and have transparency on the numbers. Transparency is an important part of the SEMCO miracle. All employees and workers have full knowledge of revenue and expenses. This allows them to take meaningful decisions in factory committees, about what to change to get more efficient and make the customers happier. They are also fixing their own wages and hiring their managers. Hey, managers, getting scared now?

Of course such a company also needs leaders. But being leader there is not a question of status and privileges. They do not expect big personal offices and secretaries, but are just full of new ideas and ask nasty questions.

One important human organization principle that the company leaders adopted is keeping the units small: one plant or sub-company should not be bigger than 150 people. Pretty interesting, that Dave Snowdon gave the same number in his ALE2011 keynote asan evolution-built-in human constant for the size of a group a human will be able to identify with.

Democracy and open communication define the SEMCO identity rather than saying they agree in this or that business. There is a lot we can learn from them, if we are brave and fearless. Starting at a huge company may not be as easy, as there are politics around on many levels, and dragons.
What seems more promising to me is starting at a small or mid sized company, where the existing amount of process is not so overwhelming. First I would inspire lean and Agile principles. Software developers are often open to democratic principles, and shop floor workers often already know and apply a few lean methods nowadays. If we then start to engage teams of software and hardware developers, scientists, workers and sales people in how to build better products for the customers, our how to make design or production more efficient, they will sparkle with new ideas.
As people are learning together and get a broader view on the company’s goals and the boundary conditions, they can make good improvement proposals. Then step by step some of them will learn to see the whole, at least to have a bigger interest in the company’s business, and feel responsible for making their work more efficient.

Another book I have read recently is „Delivering Happiness“ from Tony Hsieh, which will get its own blog post: learning how to really, really have company values and use them in daily life.