Am Freitag veröffentlichte die Süddeutsche Zeitung einen Artikel, auf den ich schon seit Wochen gespannt war: Was sind eigentlich die Root-Causes des Abgasskandals bei VW? Wie konnte eine falsche und illegale Entscheidung getroffen und über Jahre aufrechterhalten werden, bei der es so offensichtlich war, dass sie dem Unternehmen bei der Aufdeckung so massiv schaden würde?

Der Artikel von Caspar Busse und Alexander Hagelüken „Nie mehr rumschreien“ beginnt mit einem Zitat aus Gesprächen mit VW-Mitarbeitern: „Wer aufgemuckt hat, ist niedergebrüllt worden“. – Sie berichten von einer Firmenkultur, die weder Kritik noch alternative Lösungen zuließ.

Sie zitieren Psychologieprofessoren und Wirtschaftsforscher, die klar die Nachteile hierarchischer Strukturen im schnellen Wandel des 21. Jahrhunderts ansprechen und auf Beispiele anderer Konzerne verweisen, die den Wandel geschafft haben oder auf dem Weg dahin sind. Guido Hertel, Direktor des Instituts für Psychologie an der Uni Münster, erklärt, Globalisierung, Digitalisierung und kürzere Produktzyklen sprächen dafür, die Mitarbeiter stärker an Entscheidungen zu beteiligen. Die Firmen würden so schneller und effektiver: „Viele Konzerne führen flache Projektstrukturen ein, um flexibel und innovativ zu sein“.

Post-Chef Frank Appel wird damit zitiert, der ganze Konzern müsse über Vertrauen geführt werden, um die maximale Leistung der Mitarbeiter zu erhalten: „Wenn man Vertrauen geschenkt bekommt, schüttet man Glückshormone aus, ähnlich wie beim Verlieben “ und „Am Ende kommt es natürlich darauf an, wie man mit Kritik und eingestandenen Fehlern umgeht“.

Logisch, dass VW-Konzernchef Matthias Müller einen Kulturwandel ankündigt, wonach frisches Denken und offenes Äußern von Zweifeln möglich sein sollen. Im Interview mit Thomas Sattelberger, ehemals Personalvorstand bei Continental und der Telekom, in derselben Ausgabe, sagt dieser allerdings zum Thema Kulturwandel für VW: „Es müssen die alten Seilschaften aufgebrochen werden, in denen einer wie der neue Oberkontrolleur Pötsch hängt. Dann müssen die Systeme der Zielsetzung, Beförderung, Vergütung und die Privilegien radikal überprüft werden. […]. Am Ende muss das Führungstraining auf den Kopf gestellt werden, um offene Reflexion und Selbstkritik zu erreichen.“ Und „VW erzeugt mit seinen Rekrutierungen und Beförderungen Klone. Mir sagte ein junger VW-Ingenieur, er hätte als Erstes das Gewerkschaftsbuch unterschreiben müssen. So bricht man ideologisch das Genick. Man kommt nur durch Wohlverhalten nach oben. Eine gute Firma fördert Querdenker und Einsteiger.“

Diese ganzen Erkenntnisse sind ja nicht neu. Es gibt ja in der Wirtschaft weit über Deutschland hinaus die Bewegung in Richtung Werteorientierung und Selbstorganisation in flachen Hierarchien oder gar ohne Hierarchien, die mit dem Thema „Augenhöhe“ angesprochen werden. Der CEO von 3M, William Mc.Knight, führte schon seit den 30er Jahren die Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein und forderte 1948 in seiner Business-Philosophie eine fehlertolerante Kultur: „Manager, die destruktive Kritik äußern, wenn jemand einen Fehler macht, töten den Drang zur Initiative in den Mitarbeitern ab.“

In den 80er Jahren begann der radikale demokratische Wandel der bereits in anderen Posts erwähnten Firma SemCo, der zu einer beispiellosen Steigerung von Rentabilität und Dieversifizierung führte.

Nach 2000 haben z.B. Firmen wie Ericsson einen massiven Wertewandel angestoßen, mit dem auch eine tiefgreifende Änderung der Firmenkultur einhergeht. Der Finnische R&D-Leiter Harri Oikarinen verdeutlichte bei der XP2015-Konferenz in Helsinki, dass das Bild der Firma zunehmend von der Hierarchie zum Netzwerk geht, und die Manager von einst schrittweise von „Leadern“ und „Enablern“ abgelöst werden.

Wie geht nun der Kulturwandel vor sich? – Interessanterweise sehen die Autoren der Artikel in der Süddeutschen Themen wie Agiles Projektmanagement auch kritisch:

Der Soziologe Norbert Huchler vom Münchner Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung habe beobachtet, dass sich in als modern gepriesenen Organisationsformen wie Zielvereinbarungen oder agilem Projektmanagement oft mehr Hierarchie versteckt als gedacht. Etwa, wenn Mitarbeitern in einem Team der nächste Arbeitsschritt vorgestellt wird und sie abschätzen sollen, wie lange sie brauchen – wodurch ein Unterbietungswettbewerb entsteht. „Das sind letztlich Instrumente, um den Leistungsdruck hochzuhalten. Sie folgen dem Menschenbild, wonach Beschäftigte nichts mehr tun, wenn der Chef weniger kontrolliert.“

Klar, bei solchen Aussagen, die die „klassischen“ Zielvereinbarungen mit der „agilen“ Abschätzung von Arbeitspaketen in einen Topf werfen, schütteln sich erst mal die Fachleute. Man darf aber nicht vergessen, dass Methoden nie im größten Teil der Fälle vollständig und richtig angewendet werden, sondern gerade die Agilität ja oft in der untersten Hierarchieebene stecken bleibt, und letztlich nur mehr Transparenz nach oben die Folge ist – ohne eine entsprechende Umsetzung von Vertrauen und Transparenz nach unten, ohne echte Selbstorganisation, ohne Pull-Prinzip, und ohne Einfluss der Mitarbeiter darauf, mit welchen Mitteln sie welche Projekte realisieren, inklusive ihrer notwendigen ständigen Weiterbildung.

Claudio Perrone stellt das mit diesem sehr treffenden Bild in seinem Vortrag „Terraforming Organizations“ dar, wo es genau darum geht, den Kulturwandel in Richtung Agilität über die unterste Ebene hinaus zu bringen:

Slide from „Terraforming Organizations“ by Claudio Perrone.

Wenn die gesamte Hierarchie der Organisation immer noch dem „X-Modell“ des Menschen folgt – „Menschen müssen kontrolliert und überwacht werden“-, während das Agile Projektmanagement vom „Y-Modell“ ausgeht – „Menschen wollen sich entwickeln und großartiges leisten“, wird eine agile Transition immer unvollständig sein und nur dazu führen, dass Unmengen von sinnloser Arbeit mit höherer Effizienz durch die Teams getrieben wird. Noch dazu wird dabei ignoriert, dass Agilität eine nachhaltige Arbeitsmenge und –geschwindigkeit erfordert („sustainable pace“), die Teams sich ständig weiterbilden und ständig ihre Vorgehensweise verbessern verbessern müssen.

Wie der große Management-Guru Peter Drucker sagte, gibt es nicht so nutzloses, wie etwas effizient zu tun, was überhaupt nicht getan werden sollte.

Agilität funktioniert also nur dann, wenn sie auf allen Entscheidungsebenen angewandt wird: Wenn schon die Auswahl der Projekte und neuen Produktmerkmalen nicht nach dem zufälligen Zusammentreffen eines Vorstandes mit einem einflussreichen Kunden im Golfclub erfolgt, sondern nach Kriterien, die den ganzen Markt betrachten, und durch die intensive Verwendung von Experimenten und Feedbackschleifen.Viele der neuen Software-Giganten, die in den letzten Jahren ganze Industrien vom Markt verdrängt haben, folgen dem „Lean Startup“- Muster mit Experimenten, kurzen Feedback-Zyklen und intensivem Kundeneinbezug, wie etwa Spotify und Netflix. So werden die Perlen unter den Ideen identifiziert, und sinnlose Zeitfresser landen recht zuverlässig im Papierkorb.

Daher ist es auch kein Zufall, dass in der bereits erwähnten Firma 3M seit den Zeiten von McKnight bis heute jeder Mitarbeiter 15% seiner Arbeitszeit einfach herumexperimentieren darf, ohne von irgendeinem Backlog zu arbeiten. Auch das ist Teil einer innovativen agilen Organisation, sei es in dieser Form, sei es in Form von „Ship it days“ oder „Hackathons“, die sich von der australischen Firma Atlassian aus in den letzten 10 Jahren über die IT-Welt verbreitet haben.

So schafft man Innovation und sorgt dafür, dass sie auch in Produkte umgesetzt wird.