Wie werden unsere Führungskräfte agil? – #AgileHRConference 2015

Diesen Blogpost schreibe ich inspiriert durch die Vorträge bei der 4. Agilen HR-Konferenz in Köln, und einen Open Space zum Thema „Training für agile Führungskräfte“, den ich dort moderiert habe.

Open Spaces bei der #agilehrconference

Während viele der anwesenden HR-Expertinnen die Meinung vertraten, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte agiler Teams gar nicht sehr von denen unterscheiden, die heute allgemein an solche Personen gestellt werden, waren wir uns alle einig, dass diese Trainings in der Praxis sehr nötig sind. Das gilt vor allem in IT- oder R&D – Organisationen, wo sich Führungskräfte häufig aus den Fachexperten rekrutieren, die nun mal wenig Hintergrund in Führung haben.

Inhalte solcher FührungskräfteTrainings können sein:

  •  mich führen, Mitarbeiter führen, das Unternehmen führen
  • Aufgaben und Verantwortung delegieren
  • Entscheidungsbefugnis geben (Delegation Board aus Management 3.0)
  • Mikromanagement abgewöhnen und durch Vertrauen ersetzen
  • Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion der Komplexität (Luhmann. ..)
  • X-Modell versus Y-Modell vom Mitarbeiter
  • Die Stärken der Mitarbeiter stärken, nicht so sehr an Schwächen herumdoktern
  • Fehlerkultur trainieren. Fehler machen dürfen und daraus lernen
  • Feedback geben und annehmen
  • kollegiale Fallberatung – nicht Einzelkämpfer sein als Führungskraft
  • Wahrnehmung
  • Gewaltfreie Kommunikation
  • Agile Werte und Prinzipien
  • Lean – Themen wie Respekt vor Menschen, kontinuierliche Verbesserung, one piece Flow

 

Als Strategie zur Implementierung versorgen wir zuerst die Führungskräfte mit Trainings die das wollen, um gute Erfahrungen zu sammeln und einen Sog in die Richtung agiler Führung zu erzeugen. Ihnen richten wir Communities ein, in deinen sie sich im geschützten Raum face-to-face über Fallbeispiele austauschen können. Es macht auch Sinn eine komplette Einheit zu trainieren, wenn darüber ein Grundkonsens da ist, so dass sich alle gegenseitig helfen können.

Als nächstes ist wichtig, dass gute Beispiele agiler Führung im gesamten Unternehmen wie Leuchttürme wirken. Wenn der Präsident oder CEO durch Storytelling Agiles Führungsverständnis positiv heraushebt und nicht so agiles Verhalten als nicht nachahmenswert darstellt, kann sich insgesamt etwas bewegen, da man so auch die späte Mehrheit erreicht.

Es gab noch eine längere Diskussion über 360-Grad-Feedback. Dies ist auch ein bewährtes Instrument zur Entwicklung der Führungskräfte, nicht speziell agil. Ein gutes 360-Grad-Feedback besteht nicht nur aus einer Online-Beurteilung durch Führungskraft und Team, sondern auch aus einem face-to-face Workshop. Dieser wird durch HR oder extern moderiert und gibt den Mitarbeitern Gelegenheit, nach Vergleich der Ergebnisse zu verschiedenen Themen Beispiele zu erzählen und Maßnahmen zu formulieren. Die Ergebnisse werden auch mit dem Vorgesetzten darüber geteilt, der auch eine eigene Einschätzung abgibt.

Unterschiedliche Meinungen gibt es zum Thema der Freiwilligkeit – einige Firmen fordern ein 360-Grad-Feedback alle zwei Jahre und HR überprüft das auch. Andere setzen auf die freiwillige Anmeldung – altmodische Comand&Control-Führungskräfte können so allerdings, bei freiwilligen Trainings UND freiwilliger Diagnose, ihren ungeeigneten Führungsstil beibehalten. Bei Führungskräften höherer Stufen ist auch immens wichtig, alle Mitarbeiter zu fragen, nicht nur die direkt darunter.

Insgesamt gab es bei der Konferenz eine gute Mischung aus Führungskräften, HR-Professionals und agilen Praktikern. Dadurch waren gerade die Open Spaces sehr inspirierend, und auch die Diskussion nach dem Film „Augenhöhe“, den ich schon in meinem vorherigen Blogpost erwähnt hatte, und der auch dort gezeigt wurde.

Begeistert haben mich auch eine ganze Reihe Vorträge, z.B. der Vortrag von Seibertmedia über extreme agile Leadership.

Demokratisierung ist 2015 ein drängendes Thema für Unternehmen in Deutschland

In den letzten Monaten wird in Deutschland eine Diskussion immer vehementer geführt, bei der es um die Zukunftsfähigkeit der deutschen Unternehmen geht: Muss sich die Struktur und die Entscheidungswege nicht viel schneller und radikaler ändern, als es bisher der Fall ist, damit deutsche Unternehmen weiter auf dem Weltmarkt der Produkt- und Business-Innovationen mithalten können?

Die Süddeutsche Zeitung veröffentlicht jede Woche Artikel zu diesem Thema in ihrem Wirtschaftsteil, z.B. am 28. März: „Wir sind die Firma“ mit Beispielen für demokratischere, flexiblere Unternehmenskulturen aus dem Kreativ- und IT-Mittelstand. Im Februar fand eine von der TU München organisierte Konferenz statt, der die Wirtschaft die Türen einrannte: „Das Demokratische Unternehmen“. Der Film „Augenhöhe“, Ende Januar 2015 im Internet veröffentlicht, zeigt echte Unternehmen in Deutschland, kleine, mittlere und große, die ganz oder zu bestimmten Themen demokratische Führung eingeführt haben. Er reist seitdem durch die den deutschsprachigen Raum zu Vorführungen mit Diskussion – allein für April sind 25 bereits öffentliche Veranstaltungen geplant, die sich an Unternehmer, an Mitarbeiter oder an alle richten. Der Sender ARTE zeigte ähnliches in der Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ (im Moment noch in der Online-Mediathek und bisher nur auf Französisch als DVD erhältlich)

Das Buch „New Business Order- wie Start-Ups Wirtschaft und Gesellschaft verändern“ von Chr. Giesa und L. Schiller Clausen zeigt auf, wo das Problem der althergebrachten Firmenorganisation liegt: neue Geschäftsmodelle rollen immer schneller alte Märkte auf, in denen sich die bisherigen Marktteilnehmer es gemütlich eingerichtet hatten. Digitale Technologien sorgen für die Demokratisierung von Produktionsmitteln und verhelfen Ideen, die eigentlich schon aus dem 70ern bekannt sind wie die „Share-Economy“ zum Durchbruch. – Das Buch zeigt neben der messerscharfen Analyse zum Glück auch gute Beispiele, wie Unternehmen sich ändern oder von vornherein anders aufstellen können.

Es ist halt nicht nur Amazon, das den stationären Buch- und Elektronikhandel aufmischt. So wie die Digitalkamera plötzlich den gesamten Markt für Foto und Filme pulverisiert hatte, oder die DVD die Video-Kassetten abgelöst hatte und diese jetzt gerade durch Streaming verdrängt wird, sieht sich z.B. die deutsche Auto-Industrie heute bereits bedroht durch immer vielfältigere und mit den Öffentlichen vernetzte Carsharing-Angebote, aber auch durch die Auto-Entwicklungen der IT-Firmen Google und Apple, durch die die traditionellen Autohersteller vielleicht bald zu Zulieferern herabgestuft werden. Setzen sich Elektro-Autos in nächster Zeit durch, dann werden dadurch Tankstellen überflüssig, wie Tesla Motors in USA bereits vorführt, und kommt das nächste freie Auto von selbst zum Kunden gefahren, wer braucht dann noch Taxis oder „Uber“?

Hilfestellung für das verunsicherte Management leistet auch das Buch „Management Y“ von U.Brandes u.a. , das moderne Methoden wie Agile, Scrum, Design Thinking erklärt, und anhand sehr praktisch aufgemachter Kapitel mit Beispielen aus realen Unternehmen und weiterführendem Material Handlungsmöglichkeiten aufzeigt. – Auch Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“ wird im April in deutscher Sprache erscheinen – mein Blogbeitrag dazu.

Ganz wichtig ist diese Diskussion für alle Unternehmen, die in ihrer IT oder Produktentwicklung agile Softwareentwicklung einführen wollen. Denn oft wird da nur bis zu den Grenzen der Entwicklungs- oder IT-Abteilung gedacht. Wichtige Prozesse, die erst die volle Entfaltung des Potentials von agiler Entwicklung ermöglichen oder verhindern können, bleiben dabei außen vor: wie z.B. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewählt werden, wie wertschätzend sie HR behandelt, wie sie gefördert werden oder auch nicht, wie leicht sie Zugang zu Austausch und Weiterentwicklung haben. Wer auf welche Weise Ziele für sie festlegt, und ob und wie sie bewertet werden. Wie man neue Ideen einbringen und entwicklungsreif machen kann, wie man ein Budget oder Freistellung dafür bekommt. Wie man im Unternehmen aufsteigt oder auch quer wechseln kann. Wer nach welchen Kriterien die Gehaltshöhe festlegt. Ob man zu Hause oder unterwegs auch arbeiten kann, und wie bürokratisch der Umgang mit Überstunden, Urlaub und Dienstreisen ist. – Denn wer im Team eigentlich selbst organisiert arbeiten soll, aber als Mitarbeiter nicht die kleinste Kleinigkeit mit gesundem Menschenverstand entscheiden kann, hat ein gespaltetes Bild seines Arbeitgebers. Bürokratische Hemmnisse für Innovation und Weiterbildung führen zu immer stärkeren Friktionen zwischen den Mitarbeitern, die ihr Unternehmen voranbringen wollen, und dem Unternehmen selbst.

Hier muss das Management ansetzen. Nur wenn das ganze Unternehmen im 21. Jahrhundert ankommt, wird es auf Dauer erfolgreich sein. Wenn eine Ideen für ein neues Produkt  in 2 Monaten mit Design-Thinking entwickelt und seine Business-Fähigkeit mit Lean-Sartup am Markt validiert werden kann, aber die Genehmigung für ein Budget und ein Entwicklungsteam ein weiteres Jahr beansprucht, dann kann diese Firma ihre innovativen Produkte womöglich nicht auf den Markt bringen, bevor das die Konkurrenz getan hat.

Daher: Nur Mut! Es gibt viele positive Beispiele, wie lange Prozesse und umständliche Entscheidungswege die Hierarchien rauf und runter durch eine Portion gesunden Menschenverstand ersetzt worden sind – und die Firma nicht nur nicht unterging, sondern kräftiger denn je am Markt unterwegs ist. Laut einer Umfrage der Initiative Neue Qualität der Arbeit sind drei von vier Chefs überzeugt, dass die Führungskultur in Deutschland geändert werden muss. (SZ 28.03.2015). Lasst es uns tun!

Wozu brauchen wir Frameworks für Scrum im Großen wie #LeSS und #SAFe ?

Es gibt mittlerweile zwei Frameworks für Scrum im Großen:

Dean Leffingwell und seine Firma haben 2011 das recht ausführliche SAFe oder Scaled Agile Framework online gestellt und schieben nummerierte Updates nach. Es illustriert eine sehr elaborierte große agile Organisation.

Bas Vodde und Craig Larmann folgten 2014 mit LeSS oder Large Scale Scrum, welches auf ihren sehr hilfreichen Büchern von 2009 „ Scaling Lean und Agile Developement: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum“ und 2010 „Practices for Scaling…“ basiert. Das ist ein sehr schlankes Framework, das die Bücher nicht ersetzt, sondern eher einen guten Einstieg in alle Themen bietet.

In den letzten Monaten werde ich immer häufiger gefragt, ob man ein solches Framework bei der Einführung von Scrum in großen Organisationen verwenden soll. Dahinter stehen Fragen wie ob es einfacher wird, kostengünstiger, man weniger lesen muss, oder gar ob man es fertig kaufen kann und nur noch ausrollen lassen muss.

Gerade der Ansatz von SAFe suggeriert dies: es ist bewährt, oft erfolgreich angewendet worden. Und das Ausrollen in einer beliebig großen oder komplexen Organisation erfolgt durch eine Serie von zertifizierten Trainings durch zertifizierte Trainer, die es praktischerweise in vielen Ländern gibt.
Drei Schritte: Training für die internen Coaches, Training für das Management, dann für die Teams – als komplette Release-Trains innerhalb von 5 Tagen. Und fertig? – Na ja, da braucht man für viele Situationen dann doch noch erfahrene externe Coaches, denn gelernt ist ja nicht wirklich gekonnt, und was man noch nicht selbst angewendet hat, kann man auch schlecht coachen.

Ich weiß noch, wie viel und wie lange wir diskutiert haben bei der Einführung von Scrum in unserer großen und verteilten Organisation. Dabei hatten wir viele Voraussetzungen schon im Laufe der Vorbereitungen geschaffen, z.B. Testautomatisierung für den bestehenden Code erhöht, häufigere Builds, und Informationen über vorhandene technische Schulden gesammelt und ins Backlog integriert. Aber schon allein die Tatsache, dass die Verteilung der Organisation über die verschiedenen Standorte ganz anderen Kriterien folgen musste als vorher, da wir ja gemischte Teams wollten, die ganze Features entwickeln und testen können, hat schon viel Kopfzerbrechen verursacht. Es sollten viele Leute in anderen Rollen arbeiten als zuvor. Einige Rollen hatten wir an bestimmten Orten zum ersten Mal. Wie viele Feature Areas sollten wir bilden, und wer war für welche Feature Area als Area Product Owner geeignet? Alle diese Dinge kann man entscheiden, wenn man sich schon eine Weile damit auseinander gesetzt hat und erfahrene Sparringspartner hat.

So ein Framework kann einem dabei helfen, alle Gebiete zu finden, über die man nachdenken muss. Es kann einem ein paar Lösungen zeigen, die sich schon bewährt haben – was natürlich wieder in bestimmten Organisationen mit bestimmten Kontexten und Randbedingungen war. Die Bücher von Vodde und Larman haben uns damals sehr geholfen, weil sie nicht als Bibel daher kamen, sondern mit Mustern, die man unter bestimmten Umständen sinnvoll anwenden kann, die aber unter anderen Umständen heftig scheitern können. Manchmal haben sie sogar empfohlen, Muster die sie zuvor als falsch und un-agil dargestellt hatten, in bestimmten vertrackten Situationen dennoch als Workaround einzusetzen.

Auch im Scaled Agile Framework haben wir einige interessante Lösungen gefunden, z.B. das Verhältnis zwischen Kundenfeatures und technischen Features und wer dafür sorgt, dass beide hoch genug priorisiert werden – siehe Program Backlog. Man muss eben nur auch hier alles als Anregung sehen, was in bestimmtne Kontexten funktionieren kann.

Meinen Erfahrungen entspricht, was im LeSS Framework zum Ausrollen gesagt wird: Eine agile Transition funktioniert weder nur top-down noch nur bottom-up, sondern es muss immer in beide Richtungen gehen. Lieber anfangs eine kleine Abteilung oder ein kleines Produktteam umstellen, und das richtig tief, dabei wirklich gut experimentieren und lernen – und dann in der größeren Organisation ausbreiten und mehr lernen. Viel mit Freiwilligen machen, so dass Selbstorganisation auch zum Ausrollen der Selbstorganisation verwendet wird!

Mit einem solchen Ansatz ist die Verwendung eines Frameworks für Scrum im Großen sinnvoll. Die eigentliche agile Transition bleibt dabei immer in den Händen der Organisation, die sie tun will, und die ja auch die Verantwortung für ihre wirtschaftlichen Ergebnisse, ihre Experimente und ihr Lernen hat. Die externen Coaches können nur unterstützen.

LeSS works

– Vor einigen Tagen haben sich übrigens ein paar Freiwillige aus verschiedenen Firmen zusammen gefunden, um das Large Scale Scrum Framework ins Deutsche zu übersetzen. Wer Interesse hat, dabei mit zu machen, kann gerne der Xing-Gruppe beitreten und mich kontaktieren! https://www.xing.com/communities/groups/large-scale-scrum-8e98-1052168

Demokratie im Unternehmen: Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“

Buch: "Reinventing Organizations"Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“ ist ein besonderes Wirtschaftsbuch: es handelt von Firmen in Selbstorganisation – das ist außerordentlich spannend und trifft einen Megatrend des aktuellen Jahrzehnts.

Frederic Laloux gibt erst mal den soziologisch-historischen Kontext der Menschheitsentwicklung seit der Steinzeit, und  ordnet in diesen die Organisationstypen ein, die in diesem Kontext jeweils möglich und auch vorherrschend waren. Dabei entwickelt er ein Farbspektrum für Organisationen, von Infrarot bis zu heutigen orangen, gelben und grünen Organisationen jeweils mit ihren Hauptmerkmalen: ihre Grundannahmen über die Welt, ihre Fähigkeiten, zu planen, mit Komplexität umzugehen, zu skalieren, und auf unerwartete Ereignisse zu reagieren. Organisationen mit völlig unterschiedlichen Wertsystemen koexistieren und konkurrieren. Heute – in den letzten paar Jahrzehnten kommen Organisationen ins Spiel, die vielleicht erst aufgrund der komplexen Erfahrungen von Menschen in der heutigen Welt möglich sind, und die die Fähigkeit haben, sich selbst zu steuern und in kurzen Iterationen weiter zu entwickeln.

Ich finde diese Sichtweise interessant, zumal er sie auch auf die menschliche Entwicklung anwendet:  Als Mensch kann man mit zunehmender Reifung seiner intellektuellen und sozialen Fähigkeiten von verschiedenen Farbstufen aus agieren. Das wird aber mit  beeinflusst von den Anregungen, die die Umgebung gibt, die Systeme, in denen die Menschen leben. Eine Schule, die im hierarchisch-gelben Muster erstarrt ist, wird also keine große Menge evolutionärer Kreativwesen hervorbringen – wenn nicht der Mensch solche Anregung in anderen Organisationen in seiner Umgebung findet.

Ist in der gelben Organisation alles bereits festgelegt durch die Stellung des Menschen in der Organisation (Schule, Kirche, Armee), so ist in der orangen Organisation alles abhängig von den Zielen, die man dem Mitarbeiter setzt und die er in egoistischer Weise zu erreichen versucht, um seinen Bonus zu verdienen (so die Konzern-Philosophie seit den 1990er Jahre).  Grüne Organisationen gibt es, wenn überhaupt, im non-profit Bereich, mit Konsensentscheidungen und Gleichlohnprinzip.

Die neuen, evolutionär-petrolfarbenen Organisationen gehen von einem fundamental anderen Weltbild und Menschenbild aus als ihre Vorläufer: Es gibt Vertrauen in den Gemeinsinn des Individuums, ohne dass alle gleich sein müssen, oder auch nur das gleiche wollen. Man traut den Menschen zu, unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse in einen gemeinsamen Kontext zu bringen. Die Einzelnen dürfen unterschiedlich stark beitragen, und man traut ihnen sogar zu, diese unterschiedlichen Beiträge untereinander gerecht zu bewerten. Das Menschenbild dieser Organisationen geht nicht von einer inhärenten Begrenzung, sondern einer nahezu unbegrenzten Lernfähigkeit der Menschen aus. In der Selbstorganisation in bunt gemischten Teams liegt die Fähigkeit, sich leicht an die Notwendigkeiten der Kunden anzupassen, auszuprobieren, zu lernen, und mehr richtige Entscheidungen zu treffen als hierarchische Organisationen das können. Dabei wird die Firma nicht als Maschine mit festgelegten Prozessen gesehen, sondern als lebender Organismus.

Die Beispiele aus der Realität, die der Autor heranzieht, sind dabei erfrischend unterschiedlich, hier nur 4 von rund einem Dutzend:

  • Buurtzong – eine gemeinnützige Firma für häusliche Altenpflege in den Niederlanden (7000 Mitarbeiter/innen)
  • FAVI – ein Hersteller für Spezial-Metallteile in Frankreich (500 Mitarbeiter/innen)
  • Morning Star – ein Lebensmittelverarbeiter in den USA (400-2400 Mitarbeiter/innen)
  • Sun Hydraulics – eine globale Firma für hydraulische Komponenten global (900 Mitarbeiter/innen)

Diese Organisationen, so unterschiedlich ihr Arbeitsgebiet und ihr Markt sein mögen, haben viele wichtige Probleme und Fragen ähnlich gelöst.

  • Die Grundstruktur besteht aus übersichtlichen Teams, die sich selbst verwalten und organisieren.
  • Die Teams kümmern sich um Einstellungen, Gehaltshöhe, und Beurteilung / Feedback
  • Es gibt kein mittleres Management, sondern in der Regel nur Coaches, oder aber auf Zeit oder für ein bestimmtes Projekt gewählte Führungskräfte.
  • Es gibt eine hohe Transparenz bei allen wichtigen Informationen
  • Entscheidungsprozesse sind radikal vereinfacht. Es besteht die Möglichkeit für Mitarbeiter/innen, Entscheidungen nach einem Konsultationsprozess direkt zu treffen
  • Ein Grundprinzip ist Vertrauen statt Kontrolle nach dem Motto „Wir sind alle erwachsen“.
  • Die Betriebe haben meist auch einen expliziten Wertekodex, den sie mit den Mitarbeiter/innen erarbeitet haben und den sie neuen Mitarbeiter/innen vermitteln
  • Umgang miteinander und Konfliktlösung sind wichtige Trainingsthemen

In einem früheren Blogeintrag habe ich die brasilianische Firma Semco SA besprochen, die sich bereits seit den frühen 1980er Jahren  in Brasilien in eine selbstorganisierende Firma umgewandelt hat. Sie ist den beschriebenen Fällen sehr ähnlich. Faszinierend finde ich an den Beispielen, dass Selbstorganisation nur Vorteile zu haben scheint: Die Ergebnisse liegen alle weit über dem jeweiligen Branchen-Durchschnitt in Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Es gibt meist eine sehr niedrige Fluktuation der Mitarbeiter/innen gepaart mit hoher Zufriedenheit und Motivation. Es gelingt diesen Firmen außerordentlich gut, plötzlich auftretende Probleme zu lösen, wie auch sich an Krisen und veränderte Marktgegebenheiten anzupassen.

Wenn man bedenkt, dass es in vielen Beispielen, wo langjährig erfolgreiche Firmen plötzlich vom Markt verschwinden, daran liegt, dass das Management nicht in der Lage ist, wirklich gute Entscheidungen zu treffen die die Situation fundamental ändern, während in der Belegschaft oft schon lange warnende Stimmen zu hören waren, dann kann es gut sein, dass die selbstorganisierende Firma zur vorherrschenden Gruppe im 21. Jahrhundert werden wird. Auf jeden Fall zur interessantesten.

Werfen wir abschließend einen Blick auf „agile“ Firmen, die Softwareprodukte entwickeln, so ist unter den in den letzten Jahren gewachsenen, erfolgreichen Firmen auch so manche zu finden, die ähnliche Konzepte wie die in dem Buch beschriebenen verfolgt. Demokratische Strukturen in der ganzen Firma harmonisieren nun mal viel besser mit agiler Entwicklung als eine „Command-and-Control“-Hierarchie. Z.B. habe ich in letzter Zeit die Beiträge von Henrik Kniberg, agiler Coach bei Spotify, angeschaut, z.B. seinen Vortrag Culture Over Process“ (agile66, Bangkok, 2013) – Hier ein Video und die Folien dazu. Bei dieser Firma sind trotz rasanten Wachstums auf über 300 Entwickler demokratische Strukturen, selbst organisierende Teams, Coaches, und eine agile Kultur in der DNA enthalten. Hier sieht man auch deutlich, dass agile Praktiken sich viel schneller und nachhaltiger entwickeln, wenn die Organisation drumherum nicht hierarchisch ist, und Entscheidungen wirklich auf der niedrigst möglichen Ebene getroffen werden. Von solchen Firmen mit agiler Kultur werden wir noch viel hören!

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