Dieses Problem kennen alle, die in einer historisch gewachsenen Hierarchie agile Methoden einführen. Das Top-Management weiß, dass man sich zu einem Kunden- und Mitarbeiter-zentrierten Unternehmen mit kurzen Feedback-Schleifen wandeln muss, um heute am Markt zu bestehen. Die Mitarbeiter lernen die Methoden, wenden sie an und fühlen sich meist bald besser, weil sie mehr positives Feedback bekommen und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Wenn – Ja wenn ihnen nicht der „Permafrostboden“ in die Quere kommt, die zwei bis viele Schichten des mittleren Managements dazwischen. Was tun?
Das war grob die Fragestellung, die ich im Open Space beim Scrum Day in Filderstadt klären wollte. Daraufhin kamen etwa 40 Kolleginnen und Kollegen aus kleinen bis ganz großen Unternehmen, von denen so einige bekannten, auch Elemente dieses Permafrostbodens zu sein. Allen war aber gemeinsam, dass sie das Thema ernsthaft und ohne Polemik diskutieren wollten, denn es ist zweifellos real.
Wer sind diese Führungskräfte und wie sind sie in ihre Positionen gekommen?
Oft in einer ganz anderen Zeit und mit einer anderen Motivation, als wir heute brauchen würden. Das existierende System hat sie für bestimmtes Verhalten belohnt oder bestraft, in diesem System waren sie erfolgreich. Deshalb kann der Change im Extremfall eine Generation lang dauern, war da zu hören.
Das ist natürlich für viele zu lang. Wo es oft funktioniert, ist wenn eine Firma so wirklich am Abgrund steht, Zehntausend Meter tief, für alle sichtbar, und man dann einen tiefgreifenden Umbau in die richtige Richtung vornimmt. Für die anderen Unternehmen, vor allem die, die richtig lang schon erfolgreich sind, heißt es, die Führungskräfte nach und nach abholen und auf ihre Ängste richtig reagieren.
Welche Ängste haben sie?
Für sich selbst fürchten sie den Verlust von Position und Gehalt, Macht, Status und Anzahl der Mitarbeiter. Sie haben Angst davor, dass Teams zwar Entscheidungen treffen, aber sie weiter dafür verantwortlich gemacht werden. Sie fühlen sich verantwortlich für ihr Mitarbeiter, dass diese den Change schaffen und nicht unter die Räder kommen. – Daher müssen wir diese Führungskräfte überzeugen, dass die Veränderung gut für sie und für die Mitarbeiter ist, und ihnen ermöglichen, sie aktiv mit voran zu treiben.
Was ist der Knackpunkt der Veränderung?
In der neuen Organisation gibt es selbstorganisierte cross-funktionale Teams, die sich miteinander koordinieren über priorisieren Backlogs, Product-Owner-Meetings, Scrum of Scrums und Communities of Practice. Jedenfalls nicht rauf und runter über Hierarchien. Es braucht also weniger Führungskräfte, und alle in neuen Rollen:
- Peoplemanager kümmern sich als Sparringspartner und Coach um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter
- Wer fachlich firm ist, die Kunden gut versteht und priorisieren kann, wird Product Owner, und
- Wer gerne den Teams Hindernisse aus dem Weg räumt und Prozesse vereinfacht, wird Scrum Master.
Wie kann man die Führungskräfte beim Change mitnehmen?
Am häufigsten wird genannt, dass man die Führungskräfte aktiv in die Veränderung einbeziehen muss. Zunächst einmal gibt es da zwei Hindernisse: die genannten Ängste, und das nötige Know-How.
Für beiden braucht man Geduld und Offenheit und spezielle Veranstaltungen, bei denen sich die Führungskräfte miteinander die neue Arbeitsweise quasi erarbeiten. Aus verschiedenen Firmen wurde berichtet, dass es Veranstaltungen gab, wo sie lernen, im Team miteinander an Lösungen von Problemen zu arbeiten, ähnlich wie wir das auch in der DATEV gemacht haben. Man erarbeitet mit den Führungskräften, welche der neuen Rollen wofür verantwortlich sein wird. Es wird auch ein auf die FK zugeschnittenes Fortbildungsangebot zusammengestellt.
Sehr gut ist es auch, von anderen in derselben Situation zu lernen: Führungskräfte aus ähnlichen Unternehmen oder anderen Teilorganisationen sprechen über ihre Erfahrungen mit dem Change, und sie nehmen die andren mit z.B. in öffentliche Reviews ihres Produktes, wo die Teams nach jedem Sprint ihre Fortschritte zeigen. Wer die Energie und den positiven Spirit in so einem Review erlebt hat, wird deutlich weniger Angst um seine Mitarbeiter haben.
Das Top-Management verspricht, dass jeder der die Veränderung mitmacht, im neuen Job mit der bisher erreichten Position und dem Gehaltsniveau einsteigen wird. Gleichzeitig verändern sie das System, d.h., wofür man in der neuen Organisation gelobt und befördert wird oder Gehaltserhöhung bekommt, orientiert sich am Bedarf einer agilen Organisation. Ebenso, ob man noch beurteilt wird und wie.
Für jede Teilorganisation, welche Agil wird, erarbeitet ein Agiler Coach mit dem Führungsteam die neue Ablauforganisation. Dabei wächst das Führungsteam mit der Zeit zu einem echten Team zusammen, und durch eigenes Erleben wird ihnen in 1 bis 2 Jahren klar, welche Rollen gebraucht werden, und auch was ihre eigene beste Rolle ist. Mit etwa Glück passt das dann auch schon von der Menge her, andere gehen dann weiter in die nächste Teilorganisation.
Für jedes Produkt in den ersten Monaten der Veränderung braucht man aber auch mindestens eine Führungskraft mit breitem Kreuz und guten Kommunikationsskills, die bei den Managern weiter oben Stakeholder-Management betreibt. Denn es passiert alles Mögliche, vor allem kommt erst mal die bekannte Abwärtsbewegung bevor es aufwärts geht, und das muss man miteinander aushalten, ohne in Panik zu verfallen.
Alle Ebenen von Führungskräften muss man gesondert abholen. Es gibt zwei Maßnahmen, mit der man die Ebenen weiter oben für die Veränderung aktiviert:
- Statusberichte werden abgeschafft! Das fördert die Teilnahme auch des höheren Management an Reviews. Es ist natürlich manchmal aufgrund der Menge nötig, noch ein übergeordnetes Review auf gröberem Korn zu machen.
- Impediments, also Hindernisse, die in den Teams nicht gelöst werden können, werden nach oben ans Management eskaliert. Dabei kann man festlegen, wie lange sie maximal in jeder Hierarchie-Ebene zur Lösung brauchen dürfen, bis sie weiter nach oben eskaliert werden.
Es gibt natürlich auch hoffnungslose und sogar toxische Fälle, da waren sich auch alle einig. Wenn bei jemandem Position, Geld und Macht die Hauptmotivation für die Karriere waren und auch Monate der Veränderung keine anderen Motive hervorgelockt haben, und die ganzen Trainings und Workshops umsonst waren, dann muss man halt schauen, ob es noch eine un-agile Ecke im Unternehmen gibt, sonst kann so jemand ganze Teams demotivieren und an der Selbstorganisation hindern.
Eine „Warum“-Firma ist dagegen darauf aus, ihren Mitarbeitern die größtmögliche Freiheit zu geben, ihr Potential auszuschöpfen und den bestmöglichen Job zu machen. Damit aus Freiheit keine Anarchie wird sondern eine koordinierte Anstrengung in eine gemeinsame Richtung, braucht es eine starke gemeinsame Vision, gemeinsame Werte, und eine gute Strategie, die von der Unternehmensleitung ständig kommuniziert und auch immer wieder an neue Gegebenheiten angepasst wird. Eine notwendige Bedingung ist auch, dass alle auf Augenhöhe miteinander kommunizieren, und die Manager ihren Mitarbeitern Hindernisse aus dem Weg räumen.
Andrea's Agile Reflections 