Warum wir sofort aufhören sollten, für die drei Prozent zu managen 

Ein Freund arbeitet im Einkauf für eine Firma, die Designobjekte entwirft, in verschiedensten Ländern herstellen lässt und in eigenen Läden verkauft. Die Firma ist schnell gewachsen auf mehrere Hundert Mitarbeiter. Er begann seinen Job nach seinem Wirtschaftsstudium dort enthusiastisch, doch nach kurzer Zeit war er desillusioniert. Was ist passiert?

1-2016-08-011

Na ja, er und seine Kollegen haben Zugang zu allen Zahlen, machen sorgfältige Berechnungen, diskutieren ihre Hypothesen über die Verkäufe der nächsten paar Monate, und stellen danach ihre Bestellungen zusammen. Was dann passiert, ist, dass der oberste Chef die Bestellungen anschaut, und ohne Rücksprache mit den Zuständigen die Mengen nach seinem Gusto ändert. Weder fragt er sie nach Begründung ihrer Entscheidungen, noch gibt er eine für seine – er macht einfach den Job der anderen.

Welche Auswirkung hat wohl dieses Verhalten auf die Arbeitmoral der Mitarbeiter?  Ja genau, eine desaströse.

Die Wirtschaftsjournalisten Brian M. Carney und Isaac Getz beschreiben in ihrem spannenden Buch „Freedom, Inc“ von 2009 den  Unterschied zwischen  „Wie“-Firmen und „Warum“-Firmen: in einer „Wie“-Firma herrscht eine Top-Down Hierarchie, die alles entscheidet, oft auch nicht entscheidet, und so die Kreativität ihrer Mitarbeiter und deren Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, im Keim erstickt. Das ist das arbeitsteilige Modell, das wir auch unter „Taylorismus“ kennen, entstanden in der industriellen Revolution des 18. Jahrhunderts in Mittelengland, damals ökonomisch sinnvoll, um mit unausgebildeten Arbeitern die Massenproduktion zu beginnen. Die Auswirkung auf die Mitarbeiter war allerdings damals schon desaströs – das Gefühl, keine Kontrolle über die eigene Arbeit zu haben, ist ein großer Stressfaktor.

41brdhmhunl-_sx349_bo1204203200_Eine „Warum“-Firma ist dagegen darauf aus, ihren Mitarbeitern die größtmögliche Freiheit zu geben, ihr Potential auszuschöpfen und den bestmöglichen Job zu machen. Damit aus Freiheit keine Anarchie wird sondern eine koordinierte Anstrengung in eine gemeinsame Richtung,  braucht es eine starke gemeinsame Vision, gemeinsame Werte, und eine gute Strategie, die von der Unternehmensleitung ständig kommuniziert und auch immer wieder an neue Gegebenheiten angepasst wird. Eine notwendige Bedingung ist auch, dass alle auf Augenhöhe miteinander kommunizieren, und die Manager ihren Mitarbeitern Hindernisse aus dem Weg räumen.

In dem Buch schildern sie viele Beispiele,  wie Visionäre Unternehmer oder Manager eine Firma von „Wie“ zu „warum“ umgewandelt haben. Wichtig ist die Abschaffung der unzähligen Vorschriften, Anträge und Formulare, die in „Wie“-Firmen dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter ständig beschäftigt sind – nur eben nicht hauptsächlich damit, Wert für die Kunden zu schaffen, sondern damit, Prozesse und Stabsstellen zufrieden zu stellen, die zu ihrer Kontrolle eingeführt wurden, weil die Firma ihren Mitarbeitern nicht vertraut. Dies ist nämlich das „Managment für die 3 Prozent“, wie es Gordon Forward genannt hatte: aufgrund der Möglichkeit, dass einzelne Mitarbeiter etwas falsch machen oder einen Vorteil für sich gewinnen könnten, erfinden die Fimen Unmengen von Vorschriften, die alle Mitarbeiter ständig Zeit und Motivation kosten.

1-2016-08-016

Die in dem Buch geschilderten Beispiele überschneiden sich mit denen aus Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Orgaizations“. Was an „Freedom, Inc.“ besonders spannend ist, ist die Konzentration auf die Rolle und Tätigkeit des CEOs, den Veränderungsprozess an sich und die Aufnahme auch von gescheiterten Versuchen, aus denen man oft noch mehr lernen kann. Wie das mittlere Management zurückschlägt in der dänischen Hörgeräte-Firma Oticon, nachdem der neue CEO praktisch eine Revolution gegen die gesättigte, behäbige Hierarchie angezettelt hatte, die der Meinung war, sie lieferten absolute Premium-Produkte, während sie gerade dabei waren, dem Umschwung von analoger zu digitaler Technologie auf ihrem Markt zu verschlafen und schon beinahe abgehängt waren. Kurzfristig hatte er wohl durchschlagenden Erfolg, da die Mitarbeiter den Umgang auf Augenhöhe schätzten und ungeahntes Potential freisetzten. Mittelfristig versäumte er jedoch, seine Vision zu erneuern, laufend mit den Mitarbeitern und Führungskräften darüber zu diskutieren und so die veränderte Kultur zu erhalten. So konnte das alte Immunsystem der Bürokratie alte Machtverhältnisse über neue Gremien wieder etablieren. – Sehr interessant zu lesen und sehr wichtig, wenn man einen nachhaltigen Veränderungsprozess in einer gewachsenen Organisation erreichen will.

Demokratisierung ist 2015 ein drängendes Thema für Unternehmen in Deutschland

In den letzten Monaten wird in Deutschland eine Diskussion immer vehementer geführt, bei der es um die Zukunftsfähigkeit der deutschen Unternehmen geht: Muss sich die Struktur und die Entscheidungswege nicht viel schneller und radikaler ändern, als es bisher der Fall ist, damit deutsche Unternehmen weiter auf dem Weltmarkt der Produkt- und Business-Innovationen mithalten können?

Die Süddeutsche Zeitung veröffentlicht jede Woche Artikel zu diesem Thema in ihrem Wirtschaftsteil, z.B. am 28. März: „Wir sind die Firma“ mit Beispielen für demokratischere, flexiblere Unternehmenskulturen aus dem Kreativ- und IT-Mittelstand. Im Februar fand eine von der TU München organisierte Konferenz statt, der die Wirtschaft die Türen einrannte: „Das Demokratische Unternehmen“. Der Film „Augenhöhe“, Ende Januar 2015 im Internet veröffentlicht, zeigt echte Unternehmen in Deutschland, kleine, mittlere und große, die ganz oder zu bestimmten Themen demokratische Führung eingeführt haben. Er reist seitdem durch die den deutschsprachigen Raum zu Vorführungen mit Diskussion – allein für April sind 25 bereits öffentliche Veranstaltungen geplant, die sich an Unternehmer, an Mitarbeiter oder an alle richten. Der Sender ARTE zeigte ähnliches in der Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ (im Moment noch in der Online-Mediathek und bisher nur auf Französisch als DVD erhältlich)

Das Buch „New Business Order- wie Start-Ups Wirtschaft und Gesellschaft verändern“ von Chr. Giesa und L. Schiller Clausen zeigt auf, wo das Problem der althergebrachten Firmenorganisation liegt: neue Geschäftsmodelle rollen immer schneller alte Märkte auf, in denen sich die bisherigen Marktteilnehmer es gemütlich eingerichtet hatten. Digitale Technologien sorgen für die Demokratisierung von Produktionsmitteln und verhelfen Ideen, die eigentlich schon aus dem 70ern bekannt sind wie die „Share-Economy“ zum Durchbruch. – Das Buch zeigt neben der messerscharfen Analyse zum Glück auch gute Beispiele, wie Unternehmen sich ändern oder von vornherein anders aufstellen können.

Es ist halt nicht nur Amazon, das den stationären Buch- und Elektronikhandel aufmischt. So wie die Digitalkamera plötzlich den gesamten Markt für Foto und Filme pulverisiert hatte, oder die DVD die Video-Kassetten abgelöst hatte und diese jetzt gerade durch Streaming verdrängt wird, sieht sich z.B. die deutsche Auto-Industrie heute bereits bedroht durch immer vielfältigere und mit den Öffentlichen vernetzte Carsharing-Angebote, aber auch durch die Auto-Entwicklungen der IT-Firmen Google und Apple, durch die die traditionellen Autohersteller vielleicht bald zu Zulieferern herabgestuft werden. Setzen sich Elektro-Autos in nächster Zeit durch, dann werden dadurch Tankstellen überflüssig, wie Tesla Motors in USA bereits vorführt, und kommt das nächste freie Auto von selbst zum Kunden gefahren, wer braucht dann noch Taxis oder „Uber“?

Hilfestellung für das verunsicherte Management leistet auch das Buch „Management Y“ von U.Brandes u.a. , das moderne Methoden wie Agile, Scrum, Design Thinking erklärt, und anhand sehr praktisch aufgemachter Kapitel mit Beispielen aus realen Unternehmen und weiterführendem Material Handlungsmöglichkeiten aufzeigt. – Auch Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“ wird im April in deutscher Sprache erscheinen – mein Blogbeitrag dazu.

Ganz wichtig ist diese Diskussion für alle Unternehmen, die in ihrer IT oder Produktentwicklung agile Softwareentwicklung einführen wollen. Denn oft wird da nur bis zu den Grenzen der Entwicklungs- oder IT-Abteilung gedacht. Wichtige Prozesse, die erst die volle Entfaltung des Potentials von agiler Entwicklung ermöglichen oder verhindern können, bleiben dabei außen vor: wie z.B. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewählt werden, wie wertschätzend sie HR behandelt, wie sie gefördert werden oder auch nicht, wie leicht sie Zugang zu Austausch und Weiterentwicklung haben. Wer auf welche Weise Ziele für sie festlegt, und ob und wie sie bewertet werden. Wie man neue Ideen einbringen und entwicklungsreif machen kann, wie man ein Budget oder Freistellung dafür bekommt. Wie man im Unternehmen aufsteigt oder auch quer wechseln kann. Wer nach welchen Kriterien die Gehaltshöhe festlegt. Ob man zu Hause oder unterwegs auch arbeiten kann, und wie bürokratisch der Umgang mit Überstunden, Urlaub und Dienstreisen ist. – Denn wer im Team eigentlich selbst organisiert arbeiten soll, aber als Mitarbeiter nicht die kleinste Kleinigkeit mit gesundem Menschenverstand entscheiden kann, hat ein gespaltetes Bild seines Arbeitgebers. Bürokratische Hemmnisse für Innovation und Weiterbildung führen zu immer stärkeren Friktionen zwischen den Mitarbeitern, die ihr Unternehmen voranbringen wollen, und dem Unternehmen selbst.

Hier muss das Management ansetzen. Nur wenn das ganze Unternehmen im 21. Jahrhundert ankommt, wird es auf Dauer erfolgreich sein. Wenn eine Ideen für ein neues Produkt  in 2 Monaten mit Design-Thinking entwickelt und seine Business-Fähigkeit mit Lean-Sartup am Markt validiert werden kann, aber die Genehmigung für ein Budget und ein Entwicklungsteam ein weiteres Jahr beansprucht, dann kann diese Firma ihre innovativen Produkte womöglich nicht auf den Markt bringen, bevor das die Konkurrenz getan hat.

Daher: Nur Mut! Es gibt viele positive Beispiele, wie lange Prozesse und umständliche Entscheidungswege die Hierarchien rauf und runter durch eine Portion gesunden Menschenverstand ersetzt worden sind – und die Firma nicht nur nicht unterging, sondern kräftiger denn je am Markt unterwegs ist. Laut einer Umfrage der Initiative Neue Qualität der Arbeit sind drei von vier Chefs überzeugt, dass die Führungskultur in Deutschland geändert werden muss. (SZ 28.03.2015). Lasst es uns tun!