Permafrostböden #agil auftauen – ein Open-Space-Thema beim #ScrumDay2018

Dieses Problem kennen alle, die in einer historisch gewachsenen Hierarchie agile Methoden einführen. Das Top-Management weiß, dass man sich zu einem Kunden- und Mitarbeiter-zentrierten Unternehmen mit kurzen Feedback-Schleifen wandeln muss, um heute am Markt zu bestehen. Die Mitarbeiter lernen die Methoden, wenden sie an und fühlen sich meist bald besser, weil sie mehr positives Feedback bekommen und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Wenn – Ja wenn ihnen nicht der „Permafrostboden“ in die Quere kommt, die zwei bis viele Schichten des mittleren Managements dazwischen. Was tun?

Das war grob die Fragestellung, die ich im Open Space beim Scrum Day in Filderstadt klären wollte. Daraufhin kamen etwa 40 Kolleginnen und Kollegen aus kleinen bis ganz großen Unternehmen, von denen so einige bekannten, auch Elemente dieses Permafrostbodens zu sein. Allen war aber gemeinsam, dass sie das Thema ernsthaft und ohne Polemik diskutieren wollten, denn es ist zweifellos real.

Wer sind diese Führungskräfte und wie sind sie in ihre Positionen gekommen?

Oft in einer ganz anderen Zeit und mit einer anderen Motivation, als wir heute brauchen würden. Das existierende System hat sie für bestimmtes Verhalten belohnt oder bestraft, in diesem System waren sie erfolgreich. Deshalb kann der Change im Extremfall eine Generation lang dauern, war da zu hören.

Das ist natürlich für viele zu lang. Wo es oft funktioniert, ist wenn eine Firma so wirklich am Abgrund steht, Zehntausend Meter tief, für alle sichtbar, und man dann einen tiefgreifenden Umbau in die richtige Richtung vornimmt. Für die anderen Unternehmen, vor allem die, die richtig lang schon erfolgreich sind, heißt es, die Führungskräfte nach und nach abholen und auf ihre Ängste richtig reagieren.

Welche Ängste haben sie?

Für sich selbst fürchten sie den Verlust von Position und Gehalt, Macht, Status und Anzahl der Mitarbeiter. Sie haben Angst davor, dass Teams zwar Entscheidungen treffen, aber sie weiter dafür verantwortlich gemacht werden. Sie fühlen sich verantwortlich für ihr Mitarbeiter, dass diese den Change schaffen und nicht unter die Räder kommen. – Daher müssen wir diese Führungskräfte überzeugen, dass die Veränderung gut für sie und für die Mitarbeiter ist, und ihnen ermöglichen, sie aktiv mit voran zu treiben.

Was ist der Knackpunkt der Veränderung?

In der neuen Organisation gibt es selbstorganisierte cross-funktionale Teams, die sich miteinander koordinieren über priorisieren Backlogs, Product-Owner-Meetings, Scrum of Scrums und Communities of Practice. Jedenfalls nicht rauf und runter über Hierarchien. Es braucht also weniger Führungskräfte, und alle in neuen Rollen:

  • Peoplemanager kümmern sich als Sparringspartner und Coach um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter
  • Wer fachlich firm ist, die Kunden gut versteht und priorisieren kann, wird Product Owner, und
  • Wer gerne den Teams Hindernisse aus dem Weg räumt und Prozesse vereinfacht, wird Scrum Master.

Wie kann man die Führungskräfte beim Change mitnehmen?

Am häufigsten wird genannt, dass man die Führungskräfte aktiv in die Veränderung einbeziehen muss. Zunächst einmal gibt es da zwei Hindernisse: die genannten Ängste, und das nötige Know-How.

Für beiden braucht man Geduld und Offenheit und spezielle Veranstaltungen, bei denen sich die Führungskräfte miteinander die neue Arbeitsweise quasi erarbeiten. Aus verschiedenen Firmen wurde berichtet, dass es Veranstaltungen gab, wo sie lernen, im Team miteinander an Lösungen von Problemen zu arbeiten, ähnlich wie wir das auch in der DATEV gemacht haben. Man erarbeitet mit den Führungskräften, welche der neuen Rollen wofür verantwortlich sein wird. Es wird auch ein auf die FK zugeschnittenes Fortbildungsangebot zusammengestellt.

Sehr gut ist es auch, von anderen in derselben Situation zu lernen: Führungskräfte aus ähnlichen Unternehmen oder anderen Teilorganisationen sprechen über ihre Erfahrungen mit dem Change, und sie nehmen die andren mit z.B. in öffentliche Reviews ihres Produktes, wo die Teams nach jedem Sprint ihre Fortschritte zeigen. Wer die Energie und den positiven Spirit in so einem Review erlebt hat, wird deutlich weniger Angst um seine Mitarbeiter haben.

Das Top-Management verspricht, dass jeder der die Veränderung mitmacht, im neuen Job mit der bisher erreichten Position und dem Gehaltsniveau einsteigen wird. Gleichzeitig verändern sie das System, d.h., wofür man in der neuen Organisation gelobt und befördert wird oder Gehaltserhöhung bekommt, orientiert sich am Bedarf einer agilen Organisation. Ebenso, ob man noch beurteilt wird und wie.

Für jede Teilorganisation, welche Agil wird, erarbeitet ein Agiler Coach mit dem Führungsteam die neue Ablauforganisation. Dabei wächst das Führungsteam mit der Zeit zu einem echten Team zusammen, und durch eigenes Erleben wird ihnen in 1 bis 2 Jahren klar, welche Rollen gebraucht werden, und auch was ihre eigene beste Rolle ist. Mit etwa Glück passt das dann auch schon von der Menge her, andere gehen dann weiter in die nächste Teilorganisation.

Für jedes Produkt in den ersten Monaten der Veränderung braucht man aber auch mindestens eine Führungskraft mit breitem Kreuz und guten Kommunikationsskills, die bei den Managern weiter oben Stakeholder-Management betreibt. Denn es passiert alles Mögliche, vor allem kommt erst mal die bekannte Abwärtsbewegung bevor es aufwärts geht, und das muss man miteinander aushalten, ohne in Panik zu verfallen.

Alle Ebenen von Führungskräften muss man gesondert abholen. Es gibt zwei Maßnahmen, mit der man die Ebenen weiter oben für die Veränderung aktiviert:

  • Statusberichte werden abgeschafft! Das fördert die Teilnahme auch des höheren Management an Reviews. Es ist natürlich manchmal aufgrund der Menge nötig, noch ein übergeordnetes Review auf gröberem Korn zu machen.
  • Impediments, also Hindernisse, die in den Teams nicht gelöst werden können, werden nach oben ans Management eskaliert. Dabei kann man festlegen, wie lange sie maximal in jeder Hierarchie-Ebene zur Lösung brauchen dürfen, bis sie weiter nach oben eskaliert werden.

Es gibt natürlich auch hoffnungslose und sogar toxische Fälle, da waren sich auch alle einig. Wenn bei jemandem Position, Geld und Macht die Hauptmotivation für die Karriere waren und auch Monate der Veränderung keine anderen Motive hervorgelockt haben, und die ganzen Trainings und Workshops umsonst waren, dann muss man halt schauen, ob es noch eine un-agile Ecke im Unternehmen gibt, sonst kann so jemand ganze Teams demotivieren und an der Selbstorganisation hindern.

Wie werden unsere Führungskräfte agil? – #AgileHRConference 2015

Diesen Blogpost schreibe ich inspiriert durch die Vorträge bei der 4. Agilen HR-Konferenz in Köln, und einen Open Space zum Thema „Training für agile Führungskräfte“, den ich dort moderiert habe.

Open Spaces bei der #agilehrconference

Während viele der anwesenden HR-Expertinnen die Meinung vertraten, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte agiler Teams gar nicht sehr von denen unterscheiden, die heute allgemein an solche Personen gestellt werden, waren wir uns alle einig, dass diese Trainings in der Praxis sehr nötig sind. Das gilt vor allem in IT- oder R&D – Organisationen, wo sich Führungskräfte häufig aus den Fachexperten rekrutieren, die nun mal wenig Hintergrund in Führung haben.

Inhalte solcher FührungskräfteTrainings können sein:

  •  mich führen, Mitarbeiter führen, das Unternehmen führen
  • Aufgaben und Verantwortung delegieren
  • Entscheidungsbefugnis geben (Delegation Board aus Management 3.0)
  • Mikromanagement abgewöhnen und durch Vertrauen ersetzen
  • Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion der Komplexität (Luhmann. ..)
  • X-Modell versus Y-Modell vom Mitarbeiter
  • Die Stärken der Mitarbeiter stärken, nicht so sehr an Schwächen herumdoktern
  • Fehlerkultur trainieren. Fehler machen dürfen und daraus lernen
  • Feedback geben und annehmen
  • kollegiale Fallberatung – nicht Einzelkämpfer sein als Führungskraft
  • Wahrnehmung
  • Gewaltfreie Kommunikation
  • Agile Werte und Prinzipien
  • Lean – Themen wie Respekt vor Menschen, kontinuierliche Verbesserung, one piece Flow

 

Als Strategie zur Implementierung versorgen wir zuerst die Führungskräfte mit Trainings die das wollen, um gute Erfahrungen zu sammeln und einen Sog in die Richtung agiler Führung zu erzeugen. Ihnen richten wir Communities ein, in deinen sie sich im geschützten Raum face-to-face über Fallbeispiele austauschen können. Es macht auch Sinn eine komplette Einheit zu trainieren, wenn darüber ein Grundkonsens da ist, so dass sich alle gegenseitig helfen können.

Als nächstes ist wichtig, dass gute Beispiele agiler Führung im gesamten Unternehmen wie Leuchttürme wirken. Wenn der Präsident oder CEO durch Storytelling Agiles Führungsverständnis positiv heraushebt und nicht so agiles Verhalten als nicht nachahmenswert darstellt, kann sich insgesamt etwas bewegen, da man so auch die späte Mehrheit erreicht.

Es gab noch eine längere Diskussion über 360-Grad-Feedback. Dies ist auch ein bewährtes Instrument zur Entwicklung der Führungskräfte, nicht speziell agil. Ein gutes 360-Grad-Feedback besteht nicht nur aus einer Online-Beurteilung durch Führungskraft und Team, sondern auch aus einem face-to-face Workshop. Dieser wird durch HR oder extern moderiert und gibt den Mitarbeitern Gelegenheit, nach Vergleich der Ergebnisse zu verschiedenen Themen Beispiele zu erzählen und Maßnahmen zu formulieren. Die Ergebnisse werden auch mit dem Vorgesetzten darüber geteilt, der auch eine eigene Einschätzung abgibt.

Unterschiedliche Meinungen gibt es zum Thema der Freiwilligkeit – einige Firmen fordern ein 360-Grad-Feedback alle zwei Jahre und HR überprüft das auch. Andere setzen auf die freiwillige Anmeldung – altmodische Comand&Control-Führungskräfte können so allerdings, bei freiwilligen Trainings UND freiwilliger Diagnose, ihren ungeeigneten Führungsstil beibehalten. Bei Führungskräften höherer Stufen ist auch immens wichtig, alle Mitarbeiter zu fragen, nicht nur die direkt darunter.

Insgesamt gab es bei der Konferenz eine gute Mischung aus Führungskräften, HR-Professionals und agilen Praktikern. Dadurch waren gerade die Open Spaces sehr inspirierend, und auch die Diskussion nach dem Film „Augenhöhe“, den ich schon in meinem vorherigen Blogpost erwähnt hatte, und der auch dort gezeigt wurde.

Begeistert haben mich auch eine ganze Reihe Vorträge, z.B. der Vortrag von Seibertmedia über extreme agile Leadership.

Demokratisierung ist 2015 ein drängendes Thema für Unternehmen in Deutschland

In den letzten Monaten wird in Deutschland eine Diskussion immer vehementer geführt, bei der es um die Zukunftsfähigkeit der deutschen Unternehmen geht: Muss sich die Struktur und die Entscheidungswege nicht viel schneller und radikaler ändern, als es bisher der Fall ist, damit deutsche Unternehmen weiter auf dem Weltmarkt der Produkt- und Business-Innovationen mithalten können?

Die Süddeutsche Zeitung veröffentlicht jede Woche Artikel zu diesem Thema in ihrem Wirtschaftsteil, z.B. am 28. März: „Wir sind die Firma“ mit Beispielen für demokratischere, flexiblere Unternehmenskulturen aus dem Kreativ- und IT-Mittelstand. Im Februar fand eine von der TU München organisierte Konferenz statt, der die Wirtschaft die Türen einrannte: „Das Demokratische Unternehmen“. Der Film „Augenhöhe“, Ende Januar 2015 im Internet veröffentlicht, zeigt echte Unternehmen in Deutschland, kleine, mittlere und große, die ganz oder zu bestimmten Themen demokratische Führung eingeführt haben. Er reist seitdem durch die den deutschsprachigen Raum zu Vorführungen mit Diskussion – allein für April sind 25 bereits öffentliche Veranstaltungen geplant, die sich an Unternehmer, an Mitarbeiter oder an alle richten. Der Sender ARTE zeigte ähnliches in der Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ (im Moment noch in der Online-Mediathek und bisher nur auf Französisch als DVD erhältlich)

Das Buch „New Business Order- wie Start-Ups Wirtschaft und Gesellschaft verändern“ von Chr. Giesa und L. Schiller Clausen zeigt auf, wo das Problem der althergebrachten Firmenorganisation liegt: neue Geschäftsmodelle rollen immer schneller alte Märkte auf, in denen sich die bisherigen Marktteilnehmer es gemütlich eingerichtet hatten. Digitale Technologien sorgen für die Demokratisierung von Produktionsmitteln und verhelfen Ideen, die eigentlich schon aus dem 70ern bekannt sind wie die „Share-Economy“ zum Durchbruch. – Das Buch zeigt neben der messerscharfen Analyse zum Glück auch gute Beispiele, wie Unternehmen sich ändern oder von vornherein anders aufstellen können.

Es ist halt nicht nur Amazon, das den stationären Buch- und Elektronikhandel aufmischt. So wie die Digitalkamera plötzlich den gesamten Markt für Foto und Filme pulverisiert hatte, oder die DVD die Video-Kassetten abgelöst hatte und diese jetzt gerade durch Streaming verdrängt wird, sieht sich z.B. die deutsche Auto-Industrie heute bereits bedroht durch immer vielfältigere und mit den Öffentlichen vernetzte Carsharing-Angebote, aber auch durch die Auto-Entwicklungen der IT-Firmen Google und Apple, durch die die traditionellen Autohersteller vielleicht bald zu Zulieferern herabgestuft werden. Setzen sich Elektro-Autos in nächster Zeit durch, dann werden dadurch Tankstellen überflüssig, wie Tesla Motors in USA bereits vorführt, und kommt das nächste freie Auto von selbst zum Kunden gefahren, wer braucht dann noch Taxis oder „Uber“?

Hilfestellung für das verunsicherte Management leistet auch das Buch „Management Y“ von U.Brandes u.a. , das moderne Methoden wie Agile, Scrum, Design Thinking erklärt, und anhand sehr praktisch aufgemachter Kapitel mit Beispielen aus realen Unternehmen und weiterführendem Material Handlungsmöglichkeiten aufzeigt. – Auch Frederic Laloux‘ Buch „Reinventing Organizations“ wird im April in deutscher Sprache erscheinen – mein Blogbeitrag dazu.

Ganz wichtig ist diese Diskussion für alle Unternehmen, die in ihrer IT oder Produktentwicklung agile Softwareentwicklung einführen wollen. Denn oft wird da nur bis zu den Grenzen der Entwicklungs- oder IT-Abteilung gedacht. Wichtige Prozesse, die erst die volle Entfaltung des Potentials von agiler Entwicklung ermöglichen oder verhindern können, bleiben dabei außen vor: wie z.B. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewählt werden, wie wertschätzend sie HR behandelt, wie sie gefördert werden oder auch nicht, wie leicht sie Zugang zu Austausch und Weiterentwicklung haben. Wer auf welche Weise Ziele für sie festlegt, und ob und wie sie bewertet werden. Wie man neue Ideen einbringen und entwicklungsreif machen kann, wie man ein Budget oder Freistellung dafür bekommt. Wie man im Unternehmen aufsteigt oder auch quer wechseln kann. Wer nach welchen Kriterien die Gehaltshöhe festlegt. Ob man zu Hause oder unterwegs auch arbeiten kann, und wie bürokratisch der Umgang mit Überstunden, Urlaub und Dienstreisen ist. – Denn wer im Team eigentlich selbst organisiert arbeiten soll, aber als Mitarbeiter nicht die kleinste Kleinigkeit mit gesundem Menschenverstand entscheiden kann, hat ein gespaltetes Bild seines Arbeitgebers. Bürokratische Hemmnisse für Innovation und Weiterbildung führen zu immer stärkeren Friktionen zwischen den Mitarbeitern, die ihr Unternehmen voranbringen wollen, und dem Unternehmen selbst.

Hier muss das Management ansetzen. Nur wenn das ganze Unternehmen im 21. Jahrhundert ankommt, wird es auf Dauer erfolgreich sein. Wenn eine Ideen für ein neues Produkt  in 2 Monaten mit Design-Thinking entwickelt und seine Business-Fähigkeit mit Lean-Sartup am Markt validiert werden kann, aber die Genehmigung für ein Budget und ein Entwicklungsteam ein weiteres Jahr beansprucht, dann kann diese Firma ihre innovativen Produkte womöglich nicht auf den Markt bringen, bevor das die Konkurrenz getan hat.

Daher: Nur Mut! Es gibt viele positive Beispiele, wie lange Prozesse und umständliche Entscheidungswege die Hierarchien rauf und runter durch eine Portion gesunden Menschenverstand ersetzt worden sind – und die Firma nicht nur nicht unterging, sondern kräftiger denn je am Markt unterwegs ist. Laut einer Umfrage der Initiative Neue Qualität der Arbeit sind drei von vier Chefs überzeugt, dass die Führungskultur in Deutschland geändert werden muss. (SZ 28.03.2015). Lasst es uns tun!

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