Die 3 wichtigsten Punkte bei der Agilen Transition von Unternehmen?

Vor ein paar Tagen stellte mir jemand die Frage:

Was sind Deiner Meinung nach die 3 wichtigsten Punkte bei der Agilen Transition von Unternehmen?

Das ist eine wirklich interessante Frage, die ich kurz beantwortet habe, hier möchte ich noch ein bisschen tiefer ins Detail gehen.

Punkt 1: Start with why!
Die Firma, namentlich das TOP-Management, muss sich ganz klar sein, warum bzw. Wozu es eine agile Transition braucht. Heute ist ja meistens die Digitalisierung der primäre Treiber.
Das braucht aber mehr Strategie: was machen wir mit bestehender Software und Prozessen? Agile weiterentwicklung? Schnell ablösen? Wie sieht der Übergang aus? Was wollen wir mit unsern neuen digitalen Produkten, Prozessen, Ökosystemen erreichen?
Punkt 2: glaubwürdige Vision kommunizieren
Es braucht eine glaubwürdige Vision, die am besten vom CEO ständig kommuniziert wird. Oliver Gürtler von Microsoft hat das vor kurzem in einem Vortrag in Bezug auf deren CEO Satya Nadella mit „Konstante Überkommunikation“ bezeichnet. Wenn man es selbst gar nicht mehr hören kann, und glaubt, dass jeder Mitarbeiter die Vision im Schlaf kennt, dann kann man sie immer noch mal wiederholen. – In typischen Unternehmen passiert es immer wieder, dass das Top Management untereinander und mit den Beratern so viel über die Vision und die Strategie gesprochen hat, dass sie glauben, jeder wüßte Bescheid.
Punkt 3: Was ändert sich sofort? – Kulturwandel in Selbstorganisation
Der Kulturwandel wird von den Mitarbeitern im Rahmen von großzügigen Leitplanken und viel Vertrauen von oben selbst mitgestaltet. Das bedeutet nicht, dass man sich in einer bis dato hierarchisch verschlossenen Organisation einfach hinstellt und sagt, „Macht mal“. Die Leitplanken müssen auch umfassen, was man jetzt darf, was man vorher nicht durfte, und wo man sich das Know-How erst mal holen kann.
Bottom-Up-Veränderung und Top-Down Support müssen dabei Hand in Hand gehen.
Experimente und Fehler sind in Ordnung, da darf niemandem ein Vorwurf gemacht werden, der etwas gewagt hat das leider nicht geklappt hat. Im Gegenteil, gelungene und mißungenen Experimente sollten in der Kommunikation gleichermaßen herausgestellt und gelobt werden,wir lernen ja daraus.
Das Top-Management muss dabei helfen, Systemveränderung zu machen. Wenn die Silos der Organisation sich gegenseitig im Wege stehen, können die Mitarbeiter noch so schöne übergreifende Ablauforganisationen designen, in denen sie sich gegenseitig helfen. Irgendwann muss jemand an den großen Hindernissen arbeiten.
Es hilft für die Glaubwürdigkeit des Wandels, wenn einige symbolische, aber deutliche Veränderungen sofort verkündet werden und auch gleich passieren.
Dazu fällt mir gleich noch eine weitere Frage ein:
Was brauchen die Top Manager die den Change wollen und Menschen wie ich, die den Wandel treiben, für Eigenschaften?
Mut und Zuversicht,  sowie eine gute Mischung aus Ungeduld und einem langen Atem – nicht akzeptieren, dass etwas nicht geht, und es mit einer gewissen Beharrlichkeit verfolgen, dass es dann doch geht.
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